Seks Sigma og Lean seks Sigma vs Lean-hvilken vej at gå?

ved siden af Lean er seks Sigma sandsynligvis den mest populære procesforbedringsmetode i verden. Som en virksomhed, der starter på forbedringsrejsen, kan det være svært at beslutte, hvilken tilgang der skal tages. Vi er forpligtet til en Lean tilgang, fordi vi mener, at det er den mest effektive måde at drive procesforbedring gennem en organisation. Men de fleste af vores team har også træning i seks Sigma, og vi hjælper nogle kunder med at implementere en seks Sigma eller Lean seks sigma tilgang. Begge metoder har lignende oprindelse, efterkrigstidens japanske fremstillingsmirakel og vestlige bestræbelser på at efterligne det. Så hvad er forskellene og relative fordele ved de to tilgange?

SIPOC er et fremragende seks Sigma-værktøj til procesanalyse, som teamet ofte bruger i en Lean Implementeringsramme

Hvad er affald?

som lean-udøvere definerer vi affald som alt, hvad der sker i en proces, der ikke tilfører kunden værdi. I det væsentlige, hvis kunden ikke betaler for det, ser vi ud til at udfordre det.

seks Sigma lægger stor vægt på reduktion af variation som affaldskilde. Selv navnet, seks Sigma, er en henvisning til området i en normalfordeling, hvor 99.999% af resultaterne forventes at falde (dvs.. mængden af variation i en proces). Variation er en vigtig kilde til affald, og seks Sigma vil hjælpe os med at reducere variation og affald i en proces, men hvad nu hvis selve processen er affald? Hvad hvis det kan redesignes for radikalt at reducere omkostninger, leveringstid eller kvalitetsproblemer? Lean seks Sigma trækker en række Lean værktøjer såsom value stream kortlægning i seks sigma værktøjskasse til at give den “sorte bælte” med de nødvendige teknikker til at løse affald mere bredt. På den anden side tilbyder seks Sigma nogle nyttige værktøjer til Lean practitioner. Mens simpel kvalitativ problemløsning og rodårsanalyse er stor og vil løse de fleste problemer, kan viden om de mere avancerede statistikbaserede problemløsningsværktøjer såsom kørediagrammer, design af eksperimenter og regressionsanalyse være uvurderlig til løsning af meget komplekse og uhåndterlige problemer. Vi finder også nogle af de” seks sigma ” procesanalyseværktøjer såsom SIPOC nyttige, især til kontorbaserede processer.

udfordringen med at engagere lederskab

det største problem, jeg ser med seks sigma-programmer, er, at de ofte undlader at engagere linjeledelse. De seks sigma ‘organisation” er normalt oprettet som en” Personale ” – funktion, der rapporterer på seniorniveau. Linjeledere forventes at levere et forbedringsniveau og tilbydes “seks Sigma-ressourcer” for at opnå disse forbedringer. Men efter min erfaring er de seks Sigma-team ofte frustrerede, fordi de ikke kan få linjestyring interesseret i, hvad de laver, og de tilbudte projekter passer ikke altid til de “værktøjer”, de har. Linjestyring er frustreret, fordi de føler, at kravet om at køre seks Sigma-projekter pålægges dem, og at de sorte bælter er for kræsne om, hvilke projekter de vil fokusere på. Som et resultat ses seks Sigma som” et andet virksomhedsinitiativ “og”ekstra arbejde”.

grundårsagen til denne afbrydelse mellem Det seks Sigma-Team og mellemledelsen går til “Lean Leadership” – diskussionen, der har raset i magre cirkler i løbet af de sidste fem år. Seks Sigma ender ofte med at blive brugt som et middel til at levere forbedringsværktøjer snarere end en drivkraft for den samlede kulturelle forandring. Det er vigtigt, at enhver forbedringsindsats stemmer direkte overens med forretningsstrategien og den daglige proces med at skabe værdi for kunderne. Fordi seks Sigma opretter forbindelse til organisationen øverst og forsøger at levere forandring i frontlinjen, er der ofte en afbrydelse og forkert justering i midten. Front line ledere er primært fokuseret på at lede deres folk til at levere værdi for kunderne hver dag. Forbedring af denne proces hver dag er det, der hjælper dem mest. En bedre tilgang, typisk i” Lean ” implementeringer, fokuserer på at reducere affald i de vigtigste produktværdistrømme og opbygge grundlaget for processtabilitet. Linjelederen vil ” eje ” value stream future state handlingsplan og projektet. Valget af de fremtidige mål for statsværdistrømmen (for at reducere omkostningerne, reducere ledetiden, forbedre kvaliteten eller alt det ovenstående) vil normalt blive drevet af forretningsstrategien. Som et resultat er der en direkte forbindelse mellem linjelederens daglige job, de ting, han måles på, og de forbedringshandlinger, der træffes. Forbindelsen mellem strategien, forbedringsinitiativerne og lederen er derefter hans A3-Plan og virksomhedens politikudrulningsproces.

masseuddannelse af personale i Lean og seks Sigma er en spildt og ineffektiv brug af ressourcer

de fleste seks sigma-og Lean seks sigma-programmer (og desværre en masse “Lean” – programmer) introduceres af en konsulent, der kører en række træningsprogrammer. Konsulenten og virksomheden (normalt HR eller uddannelse) designer de seks Sigma “struktur”, der bestemmer, hvor mange sorte bælter, grønne bælter, gule bælter osv. er påkrævet. Implementeringsplanen fokuserer derefter på udrulning af træning for at give enkeltpersoner viden om de værktøjer, de har brug for på deres “bælte” – niveau. Projekter skal derefter findes for at anvende disse færdigheder, rapporteringsstrukturer, der er oprettet for at rapportere om projekterne, og væk går programmet. Dette lyder godt i teorien, men er ikke den tilgang, der har vist sig at fungere i virksomheder som Toyota. I disse organisationer fører coaching af hold og enkeltpersoner over en længere periode de bedste resultater (se Learning to Lead på Toyota, Stephen Spear, Harvard Business anmeldelse, maj 2004). I stedet for at undervise i en lang række værktøjer gennem klassetræning og simuleringer, introduceres værktøjer efter behov for at løse specifikke problemer på arbejdspladsen. Hold og ledere lærer værktøjerne ved at anvende dem, og derefter giver træneren feedback om, hvordan de lykkes med dette. Coaching har tendens til at føre til længerevarende læring og er baseret på holdene, der demonstrerer, at de selv kan anvende værktøjerne i stedet for blot at gennemføre et kursus og få et certifikat

PDCA vs DMAIC

et centralt debatområde mellem Lean og seks sigma-praktikere er de relative fordele ved deres problemløsnings “cyklusser”. I lean bruger vi en” Plan-Do-Check-Act “-tilgang, mens i seks Sigma er tilgangen”Define-Measure-Analyse-Improve-Control”. Virkelig de to tilgange har meget til fælles. Deres fælles forælder er brugen af videnskabelig metode til at løse problemer i erhvervslivet. PDCA er en enklere, mere ligetil tilgang, og vi ville se det som brugt til at løse det overvældende flertal af problemer i en virksomhed. PDCA problemløsning kan køres ned til alle niveauer i organisationen og bruges til at løse snesevis af problemer hver dag. DMAIC er en meget mere detaljeret og stringent tilgang. Det er meget effektivt til at løse store komplekse problemer. Problemløsning skal generelt ledes med nogen med en vis teknisk dygtighed. I seks sigma-termer vil denne person i det mindste være et “grønt bælte”.

Resume

seks Sigma og Lean seks Sigma har meget at byde på. De avancerede statistiske værktøjer til analyse af problemer og nogle af procesanalyseværktøjerne er meget effektive og nyttige. DMAIC problemløsning cyklus er også en meget grundig og stringent tilgang til at løse store, komplekse problemer. For meget store organisationer (såsom GE), hvor opnåelse af overordnede kulturelle forandringer ikke er et realistisk mål, er seks Sigma en effektiv måde at drive et niveau af procesforbedring gennem virksomheden.

som jeg sagde i starten af denne blog, tror vi på, at en Lean tilgang er langt mere tilbøjelig til at føre til bæredygtige transformationsændringer i din virksomhed. Jeg opsummerer normalt dette ved at beskrive seks Sigma som en måde at køre et procesforbedringsprogram på, mens Lean er et komplet styringssystem til at drive din virksomhed ved. Der er nogle anekdotiske beviser for, at vedtagelsen af seks Sigma og Lean seks Sigma er faldende, herunder i nogle af de virksomheder, der udviklede det som f.eks. Men det er bygget på nogle sunde teori og praksis og så, selv hvis du vedtage en Lean tilgang til din virksomhed transformation (som vi anbefaler) en bevidsthed og viden om seks sigma tilgange vil stadig være værdifuld for din virksomhed.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret.