Six Sigma și Lean Six Sigma vs Lean-ce Mod de a merge?

lângă Lean, Six Sigma este probabil cea mai populară metodologie de îmbunătățire a proceselor din lume. Ca o afacere care începe în călătoria de îmbunătățire, poate fi greu să decideți ce abordare să luați. La TXM ne-am angajat să o abordare Lean, deoarece noi credem că este cel mai eficient mod de a conduce procesul de îmbunătățire printr-o organizație. Cu toate acestea, majoritatea echipei noastre au, de asemenea, instruire în Six Sigma și asistăm unii clienți în implementarea unei abordări Six Sigma sau Lean Six Sigma. Ambele metodologii au origini similare, miracolul de fabricație Japonez postbelic și eforturile occidentale de a-l imita. Deci, care sunt diferențele și meritele relative ale celor două abordări?

SIPOC este un instrument excelent Six Sigma pentru analiza proceselor, echipa TXM utilizează frecvent într-un cadru de implementare Lean

ce este deșeurile?

ca practicieni slabi, definim deșeurile ca tot ceea ce se întâmplă într-un proces care nu adaugă valoare clientului. În esență, în cazul în care clientul nu plătește pentru ea, atunci ne uităm să-l conteste.

Six Sigma pune un accent deosebit pe reducerea variației ca sursă de deșeuri. Chiar și numele, Six Sigma, este o referință la intervalul într-o distribuție normală în care se așteaptă ca 99.999% din rezultate să scadă (adică.. cantitatea de variație într-un proces). Variația este o sursă importantă de deșeuri, iar Six Sigma ne va ajuta să reducem variația și deșeurile într-un proces, dar dacă procesul în sine este deșeu? Ce se întâmplă dacă poate fi reproiectat pentru a reduce radical costurile, timpul de plumb sau problemele de calitate? Lean Six Sigma atrage o serie de instrumente Lean, cum ar fi maparea fluxului de valori în caseta de instrumente Six Sigma pentru a oferi „centurii negre” tehnicile necesare pentru a aborda deșeurile mai larg. Pe de altă parte, Six Sigma oferă câteva instrumente utile practicantului slab. În timp ce rezolvarea simplă a problemelor calitative și analiza cauzelor principale sunt excelente și vor aborda majoritatea problemelor, cunoașterea instrumentelor de rezolvare a problemelor bazate pe statistici mai avansate, cum ar fi graficele rulate, proiectarea experimentelor și analiza de regresie pot fi de neprețuit în rezolvarea problemelor extrem de complexe și greu de rezolvat. De asemenea, găsim utile unele dintre instrumentele de analiză a proceselor „Six Sigma”, cum ar fi SIPOC, în special pentru procesele bazate pe birou.

provocarea de a angaja conducerea

cea mai mare problemă pe care o văd cu programele Six Sigma este că adesea nu reușesc să angajeze conducerea de linie. Organizația Six Sigma „este de obicei înființată ca o funcție de” personal ” care raportează la nivel superior. Managerii de linie sunt așteptați să ofere un nivel de îmbunătățire și li se oferă „resurse Six Sigma” pentru a realiza aceste îmbunătățiri. Cu toate acestea, din experiența mea, echipa Six Sigma este adesea frustrată, deoarece nu poate obține managementul liniei interesat de ceea ce fac, iar proiectele oferite nu se potrivesc întotdeauna „instrumentelor” pe care le au. Managementul liniei este frustrat, deoarece consideră că cerința de a rula proiecte Six Sigma le este impusă și că centurile negre sunt prea pretențioase în ceea ce privește proiectele pe care doresc să se concentreze. Drept urmare, Six Sigma este văzută ca „o altă inițiativă corporativă” și „muncă suplimentară”.

cauza principală a acestei deconectări dintre echipa Six Sigma și Middle Management merge la discuția „Lean Leadership” care a făcut ravagii în cercurile Lean în ultimii cinci ani. Six Sigma ajunge adesea să fie folosit ca mijloc de a oferi instrumente de îmbunătățire, mai degrabă decât un motor al schimbării culturale generale. Este esențial ca orice efort de îmbunătățire să se alinieze direct cu strategia de afaceri și cu procesul zilnic de creare a valorii pentru clienți. Deoarece Six Sigma se conectează la organizația din partea de sus și încearcă să aducă schimbări în prima linie, există adesea o deconectare și o aliniere greșită la mijloc. Managerii din prima linie se concentrează în primul rând pe conducerea oamenilor lor pentru a oferi valoare clienților în fiecare zi. Îmbunătățirea acestui proces în fiecare zi este ceea ce îi va ajuta cel mai mult. O abordare mai bună, tipică în implementările „slabe”, se concentrează pe reducerea deșeurilor în principalele fluxuri de valori ale produsului și pe construirea bazelor stabilității procesului. Managerul de linie va „deține” planul de acțiune al statului value stream future și proiectul. Selectarea viitoarelor obiective flux valoare de stat (pentru a reduce costurile, reduce timpul de plumb, pentru a îmbunătăți calitatea sau toate cele de mai sus) va fi, de obicei, condus de strategia de afaceri. Ca urmare, există o legătură directă între managerul de linie în fiecare zi de locuri de muncă, lucrurile el este măsurată pe și acțiunile de îmbunătățire fiind luate. Legătura dintre strategie, inițiativele de îmbunătățire și manager este apoi planul său A3 și procesul de implementare a politicilor companiei.

instruirea în masă a personalului în Lean și Six Sigma este o utilizare risipitoare și ineficientă a resurselor

majoritatea programelor Six Sigma și Lean Six Sigma (și, din păcate, o mulțime de programe „Lean”) sunt introduse de un consultant care rulează o serie de programe de instruire. Consultantul și compania (de obicei HR sau Training) proiectează „structura” Six Sigma care determină câte centuri negre, centuri verzi, centuri galbene etc. sunt necesare. Planul de implementare se concentrează apoi pe lansarea instruirii pentru a oferi indivizilor cunoștințele despre instrumentele de care au nevoie la nivelul lor de „centură”. Proiectele trebuie apoi găsite pentru a aplica aceste abilități, structuri de raportare stabilite pentru a raporta proiectele și programul pleacă. Acest lucru sună grozav în teorie, dar nu este abordarea care s-a dovedit că funcționează în companii precum Toyota. În aceste organizații, coaching-ul echipelor și persoanelor fizice pe o perioadă lungă de timp conduce cele mai bune rezultate (consultați învățarea de a conduce la Toyota, Stephen Spear, Harvard Business Review, mai 2004). În loc să predați o gamă întreagă de instrumente prin instruire și simulări în clasă, instrumentele sunt introduse după cum este necesar pentru a rezolva probleme specifice la locul de muncă. Echipele și liderii învață instrumentele aplicându-le și apoi antrenorul oferă feedback cu privire la modul în care reușesc acest lucru. Coaching-ul tinde să conducă la învățarea pe termen lung și se bazează pe echipele care demonstrează că pot aplica instrumentele în sine, mai degrabă decât să finalizeze un curs și să obțină un certificat

PDCA vs DMAIC

un domeniu cheie de dezbatere între practicanții Lean și Six Sigma sunt meritele relative ale „ciclurilor”lor de rezolvare a problemelor. În lean folosim o abordare” Plan-Do-Check-Act”, în timp ce în Six Sigma abordarea este „Define-Measure-analyze-Improve-Control”. Într-adevăr, cele două abordări au multe în comun. Părintele lor comun este utilizarea metodei științifice pentru a rezolva problemele în afaceri. PDCA este o abordare mai simplă, mai simplă și am vedea-o ca fiind folosită pentru a rezolva majoritatea covârșitoare a problemelor dintr-o afacere. Rezolvarea problemelor PDCA poate fi condusă la fiecare nivel al organizației și poate fi utilizată pentru a rezolva zeci de probleme în fiecare zi. DMAIC este o abordare mult mai detaliată și riguroasă. Este foarte eficient pentru rezolvarea problemelor complexe mari. Rezolvarea problemelor va trebui, în general, să fie condusă de cineva cu o anumită abilitate tehnică. În termeni Six Sigma, această persoană va fi cel puțin o”centură verde”.

rezumat

Six Sigma și Lean Six Sigma au multe de oferit. Instrumentele statistice avansate pentru analiza problemelor și unele dintre instrumentele de analiză a proceselor sunt foarte eficiente și utile. Ciclul de rezolvare a problemelor DMAIC este, de asemenea, o abordare foarte amănunțită și riguroasă pentru rezolvarea problemelor mari și complexe. Pentru organizațiile foarte mari (cum ar fi GE), unde realizarea schimbării culturale globale nu este un obiectiv realist, Six Sigma este o modalitate eficientă de a conduce un nivel de îmbunătățire a proceselor prin intermediul afacerii.

așa cum am spus la începutul acestui blog, la TXM credem că o abordare slabă este mult mai probabil să conducă la schimbări transformaționale durabile în afacerea dvs. De obicei, rezum acest lucru descriind Six Sigma ca o modalitate de a rula un program de îmbunătățire a proceselor, în timp ce Lean este un sistem complet de management pentru a vă conduce afacerea. Există unele dovezi anecdotice că adoptarea Six Sigma și Lean Six Sigma sunt în scădere, inclusiv în unele dintre companiile care au dezvoltat-o, cum ar fi GE și Honeywell. Cu toate acestea, este construit pe o teorie și o practică solidă și astfel, chiar dacă adoptați o abordare slabă pentru transformarea afacerii dvs. (așa cum vă recomandăm), conștientizarea și cunoașterea abordărilor Six Sigma vor fi în continuare valoroase pentru afacerea dvs.

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată.