principii de Management

  1. cum folosesc companiile strategiile de recompense pentru a influența performanța și motivația angajaților?

atât managementul performanței, cât și sistemele de recompense sunt pârghii cheie care pot fi utilizate pentru a motiva și conduce performanța individuală și de grup … ceea ce duce la performanța organizațională generală, productivitate și creștere. Sistemele de performanță și recompense sunt ,de asemenea,” culturale ” prin faptul că oferă o privire asupra modului în care o companie gestionează performanța (sau neperformanța) angajaților săi și în ce măsură sunt dispuși să diferențieze și să recompenseze pentru acea performanță. Au existat multe discuții de-a lungul anilor pentru a identifica cele mai bune practici în modurile în care diferențiem și recompensăm angajații, ceea ce va conduce, de asemenea, performanța și motivația angajaților.

înainte de a putea vorbi despre cele mai bune practici și constatări în sistemele de recompense și motivare, trebuie mai întâi să definim termenii. Sistemele de recompense sunt cadrul pe care o organizație (în general prin intermediul resurselor umane) îl creează și reușește să se asigure că performanța angajaților este reciprocă cu un fel de recompensă (de exemplu, monetară sau extrinsecă) care va conduce și motiva angajatul să continue să performeze pentru organizație. Programele de recompense constau în principal din programe și politici de compensare, dar pot include și beneficii ale angajaților și alte recompense extrinseci care îndeplinesc nevoile angajaților.

în cadrul managementului resurselor umane, obiectivul principal al unui program de recompense într-o organizație este implementarea cu succes a unui sistem de compensare. Cele mai multe organizații se străduiesc să implementeze un program de compensare cu plată pentru performanță, care oferă salarii competitive pe piață și permite diferențierea compensației în funcție de performanța angajaților. Plata pentru performanță începe cu o filozofie pe care o organizație o adoptă care afirmă că încearcă să recompenseze angajații cu cele mai bune performanțe pentru a spori performanța afacerii și a avea grijă de cei care pot avea cel mai mare impact.

în articolul SHRM din 2011 al lui Stephen Miller, intitulat „Studiu :plata pentru performanță plătește”, Miller spune că primele patru motoare ale companiilor pentru trecerea la o strategie de plată pentru performanță sunt:

  • recunoașteți și recompensați performanții înalți (46.9%)
  • creșteți probabilitatea atingerii obiectivelor corporative(32.5%)
  • îmbunătățirea productivității (7.8%)
  • Îndepărtați-vă de o cultură a drepturilor (7.8%)

studiul a arătat, de asemenea, că șoferii diferă în funcție de faptul dacă compania avea performanțe ridicate sau performanțe mai scăzute.

Stephen Miller, „studiu: plata pentru performanță plătește”, Societatea pentru Managementul Resurselor Umane, 2011.

aproape jumătate dintre organizațiile performante au indicat că recunoașterea și recompensarea celor mai performanți a fost principalul motor al strategiei lor de plată pentru performanță, făcându-l numărul unu pe lista șoferilor primari. Organizațiile cu performanțe mai scăzute nu par să fie la fel de sigure cu privire la driverele din spatele strategiei lor. Șoferul numărul unu din acest grup a fost atingerea obiectivelor corporative. Se pare că acele organizații performante care implementează o strategie de plată pentru performanță cred cu adevărat în ideea de a diferenția între diferite niveluri de performanță.

potrivit raportului World at Work din 2015 „programe și practici de compensare”, salariile pentru performanță continuă să prospere, cu mai bine de 7 din 10 (72%) companii spunând că leagă direct creșterile salariale de performanța la locul de muncă, iar două treimi (67%) indicând creșteri pentru cei mai performanți sunt de cel puțin 1,5 ori mai mari decât creșterea medie a interpreților. În plus, rezultatele sondajului par să indice faptul că înțelegerea angajaților cu privire la filosofia de compensare a organizației se îmbunătățește atunci când există o diferențiere mai mare a creșterilor între performanțele medii și cele de top. Diferențierea mai mare a creșterilor este mai vizibilă și conduce acasă punctul în care compania este serioasă în ceea ce privește plata pentru performanță.

2015 World at Work „raport privind programele și practicile de compensare”

un program de plată pentru performanță poate avea multe componente, iar organizația de resurse umane are provocarea de a proiecta, analiza, comunica și gestiona diferitele componente pentru a se asigura că filosofia și practicile în sine sunt realizate în mod corespunzător și legal. Rolul managementului resurselor umane în stabilirea salariilor pentru performanță este că HR trebuie să angajeze conducerea afacerilor pentru a stabili următoarele elemente ale cadrului:

  1. definește filosofia salarială a organizației. Conducerea trebuie să fie de acord că va promova o cultură care recompensează angajații pentru performanțe puternice.
  2. examinați impactul financiar al creării de modificări ale plății pentru performanță. Câtă diferențiere a performanței vom avea? Care este costul de a face acest lucru?
  3. identificați orice lacune care există în procesele curente. Dacă oricare dintre resursele umane actuale și politicile de compensare intră în conflict cu plata pentru performanță, acestea ar trebui revizuite și modificate. Exemple pot consta în procesul de management al performanței, procesul de creștere a meritelor și procesele de bonus pe termen scurt și lung. Dacă procesul de management al performanței are lacune, acestea ar trebui corectate înainte de implementarea plății pentru performanță; în caz contrar, acest lucru va genera mai multă neîncredere în sistem. Structura salarială ar trebui, de asemenea, să fie comparată cu datele pieței pentru a se asigura că organizația compensează în funcție de locul în care dorește să se afle pe piață.
  4. actualizați procesele de compensare cu elemente noi de plată pentru performanță. Aceasta include proiectarea unei matrice de merit care leagă creșterile salariale anuale ale angajaților de performanță. Alte domenii de interes ar trebui să fie proiectarea unei matrice de bonusuri pe termen scurt și a unei strategii de plată a bonusului pe termen lung. Cu alte cuvinte, cum conduce performanța plățile bonus? Care este diferența (sau multiplicatorul) pentru fiecare nivel?
  5. comunicați și instruiți managerii și angajații cu privire la filosofia de plată pentru performanță și schimbările de proces. Explicați schimbările în contextul culturii generale a organizației. Aceasta este o investiție pe termen lung în talent și performanță.

profesioniștii în managementul resurselor umane joacă un rol cheie în procesele de recompense, iar compensarea angajaților este doar o singură piesă (deși o piesă cheie!) din plăcinta „Total rewards”. World at Work definește Total rewards ca o ” relație dinamică între angajatori și angajați.”World at Work definește, de asemenea, o strategie Total rewards ca fiind cele șase elemente ale Total rewards care „definesc în mod colectiv strategia unei organizații de a atrage, motiva, reține și angaja angajații.”Aceste șase elemente includ:

  • compensație—plata oferită de angajator angajaților săi pentru serviciile prestate (adică timp, efort și abilități). Aceasta include atât salariile fixe, cât și cele variabile legate de nivelurile de performanță.
  • beneficii—programe pe care un angajator le folosește pentru a suplimenta compensația în numerar pe care o primesc angajații. Aceste programe de sănătate, protecție a veniturilor, economii și pensii oferă securitate angajaților și familiilor acestora.
  • eficiența vieții profesionale-un set specific de practici, politici și programe organizaționale, plus o filozofie care sprijină activ eforturile de a ajuta angajații să obțină succes atât la locul de muncă, cât și acasă.
  • recunoaștere-programe formale sau informale care recunosc sau acordă o atenție specială acțiunilor, eforturilor, comportamentului sau performanței angajaților și susțin strategia de afaceri prin consolidarea comportamentelor (de exemplu, realizări extraordinare) care contribuie la succesul organizațional.
  • managementul performanței-alinierea eforturilor organizaționale, de echipă și individuale către atingerea obiectivelor de afaceri și succesul organizațional. Managementul performanței include stabilirea așteptărilor, demonstrarea abilităților, evaluarea, feedback-ul și îmbunătățirea continuă.
  • dezvoltarea talentelor—oferă angajaților oportunitatea și instrumentele necesare pentru a – și avansa abilitățile și competențele atât în cariera lor pe termen scurt, cât și pe termen lung.
Modelul total de recompense, lumea la locul de muncă
(atribuire: Copyright Rice University, OpenStax, sub licența CC-BY 4.0)

o diagramă ilustrează cadrul modelului Total Rewards, așa cum este definit de World at Work.

Managementul Resurselor Umane este responsabil pentru definirea și conducerea diferitelor elemente ale strategiei de recompense totale a unei organizații și asigurarea faptului că este suficient de angajată pentru a atrage și păstra angajați buni. Este ușor de văzut că există multe tipuri diferite de recompense care pot motiva indivizii din mai multe motive diferite. În articolul HBR „motivația angajaților: Un nou Model puternic ” (Nohria, Groysberg, Lee), August 2008, autorii descriu patru unități diferite care stau la baza motivației. Ei afirmă că acestea sunt cablate în creierul nostru și ne afectează direct emoțiile și comportamentele. Acestea includ impulsurile de a dobândi, lega, înțelege și apăra. (Figura) ilustrează fiecare dintre aceste unități, pârghiile primare găsite într-o organizație pentru a aborda aceste unități și acțiunile care ar trebui întreprinse pentru a sprijini pârghiile primare.

Nohria, Groysberg, Lee, „Angajat, Motivație: Un Nou Model Puternic” Harvard Business Review, August 2008.
(atribuire: Copyright Rice University, OpenStax, sub licența CC-BY 4.0)
angajarea de directori de nivel superior
pași în proces practici necorespunzătoare cele mai bune practici provocări
adaptat din „Ghidul definitiv pentru recrutarea în vremuri bune și rele”, din articolul” angajarea directorilor de Top: un proces cuprinzător End-to-End”, Harvard Business Review, mai 2009.

anticipează.

angajarea numai atunci când aveți o deschidere

planul de succesiune săraci

nu anticiparea nevoilor viitoare

efectuați o analiză continuă a nevoilor viitoare.

evaluați întotdeauna grupul de talente potențiale.

conectarea planului talent la planul strategic

încorporarea resurselor umane în procesul de planificare strategică

specificați lucrarea.

bazându-se pe specificațiile generice de locuri de muncă

definirea continuă a cerințelor specifice Postului

specificarea cerințelor specifice de competențe și experiență

dialog între HR și top management

dezvoltați o piscină.

limitarea pool

numai în căutarea pentru candidați externi sau interni

dezvoltați o piscină mare.

Include toți candidații potențiali din interior și din exterior.

ruperea silozurilor organizaționale

evaluați candidații.

nu alege prima alegere OK.

nu folosiți doar „intestinul”.”

folosiți o mică piscină cu cei mai buni intervievatori.

efectuați verificări solide ale antecedentelor.

instruirea managerilor seniori cu privire la tehnicile de intervievare

închiriați alegerea.

nu presupuneți că banii sunt singura problemă.

Nu discuta doar aspectele pozitive ale slujbei.

arată sprijinul activ al intereselor candidaților.

descrie realist lucrarea.

asigurați-vă că compensația oferită este echitabilă pentru alți angajați.

obținerea angajamentului managerilor de top

asigurarea capitalului de compensare

integrați noua închiriere.

nu presupuneți că hew hire este un ” plug and play.”

folosiți un” performer de top ” ca mentor.

Check-in de multe ori la începutul procesului, chiar dacă nici o problemă nu pare iminentă.

recompensarea mentorilor

examinați procesul.

nu te agăța de angajări proaste.

eliminați angajările rele devreme.

revizuirea practicilor de recrutare.

recompensează-ți cei mai buni intervievatori.

instituționalizarea practicilor de audit și revizuire

admiterea greșelilor și continuarea

impulsul de a dobândi descrie noțiunea că suntem cu toții conduși să dobândim bunuri rare care ne susțin sentimentul de bunăstare. Această unitate pare, de asemenea, relativă (ne comparăm cu ceilalți în ceea ce avem) și insațiabilă (dorim întotdeauna mai mult). În cadrul unei organizații, pârghia principală pentru a aborda această unitate este sistemul de recompense, iar acțiunile sunt de a diferenția nivelurile de performanță, de a lega performanța de recompense și de a plăti competitiv.

unitatea de legătură descrie ideea că oamenii extind conexiunile dincolo de indivizi, la organizații, asociații și națiuni. În organizații, această unitate este îndeplinită atunci când angajații se simt mândri că fac parte din companie și se bucură să fie membri ai echipei lor. În cadrul unei organizații, pârghia principală pentru a aborda această unitate este cultura, iar acțiunile sunt de a încuraja încrederea reciprocă și prieteniile, de a prețui colaborarea și munca în echipă și de a încuraja schimbul de bune practici.

impulsul de a înțelege este conceptul că noi toți dorim să înțelegem lumea din jurul nostru și să producem diferite teorii și relatări pentru a explica lucrurile. Oamenii sunt motivați de ideea de a-și da seama de provocări și de a aduce o contribuție. În organizații, pârghia principală pentru a aborda această unitate este proiectarea locurilor de muncă, iar acțiunile sunt de a proiecta locuri de muncă care au roluri distincte și importante în organizație, precum și locuri de muncă care sunt semnificative și încurajează un sentiment de contribuție.

impulsul de a ne apăra este instinctul nostru de a ne apăra pe noi înșine, familiile noastre și prietenii noștri și descrie defensivitatea noastră împotriva amenințărilor externe. Această unitate ne spune, de asemenea, multe despre nivelul nostru de rezistență la schimbare și de ce unii angajați au reacții deosebit de păzite sau emoționale. În organizații, pârghiile principale care abordează această unitate sunt procesele de gestionare a performanței și de alocare a resurselor, iar acțiunile sunt de a crește transparența și corectitudinea proceselor și de a construi încredere prin acordarea de recompense, misiuni și alte recunoașteri.

în cadrul managementului resurselor umane, domeniul sistemelor de compensare și recompensare este extrem de complicat. În organizații, ne gândim în primul rând la recompensele de compensare, care sunt factori și motivatori foarte importanți pentru majoritatea oamenilor. Trebuie să ne amintim și celelalte aspecte ale strategiei Total rewards, precum și impulsurile și pârghiile pe care le putem utiliza pentru a motiva angajații.

  1. ce înseamnă o strategie de plată pentru performanță pentru o companie?
  2. care este primul pas în definirea strategiei de plată pentru performanță a unei organizații?
  1. cum folosesc companiile strategii de recompense pentru a influența performanța și motivația angajaților?

companiile folosesc strategii de recompense pentru a influența performanța și motivația angajaților prin diferențierea între diferitele niveluri de performanță. Această strategie se numește plătiți pentru performanță și leagă nivelul de performanță al angajatului de un cadru consistent de recompense la fiecare nivel. Cercetările indică faptul că motivul principal pentru care companiile implementează plata pentru performanță este acela de a-și putea recunoaște și recompensa performanții înalți.

pentru a implementa o structură de plată pentru performanță, HR și organizația trebuie mai întâi să definească o filozofie de compensare, apoi să efectueze o revizuire a implicațiilor financiare ale unui astfel de sistem. Lacunele din sistemul actual trebuie identificate, iar practicile de compensare ar trebui actualizate în conformitate cu proiectul stabilit privind plata pentru performanță. În cele din urmă, comunicarea și instruirea sunt esențiale pentru a ajuta angajații să înțeleagă contextul și filosofia, precum și metodologia specifică.

Glosar

matrice de Merit un tabel de calcul care oferă un cadru pentru creșterile de merit pe baza nivelurilor de performanță. Strategia Total rewards, așa cum a fost inventată de World at Work, include compensarea, beneficiile, eficacitatea vieții profesionale, recunoașterea, managementul performanței și dezvoltarea talentelor.

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată.