Seis Sigma e Lean Seis Sigma vs Lean – qual caminho a percorrer?

ao lado do Lean, o Six Sigma é provavelmente a metodologia de melhoria de processos mais popular do mundo. Como uma empresa que começa na jornada de melhoria, pode ser difícil decidir qual abordagem tomar. Na TXM, estamos comprometidos com uma abordagem Lean porque acreditamos que é a maneira mais eficaz de impulsionar a melhoria do processo por meio de uma organização. No entanto, a maioria de nossa equipe também tem treinamento em Seis Sigma e ajudamos alguns clientes a implantar uma abordagem Seis Sigma ou Lean Six Sigma. Ambas as metodologias têm origens semelhantes, o milagre da fabricação japonesa do pós-guerra e os esforços ocidentais para imitá-lo. Então, quais são as diferenças e méritos relativos das duas abordagens?

o SIPOC é uma excelente ferramenta Seis Sigma para análise de processos, a equipe TXM usa frequentemente em uma estrutura de implantação enxuta

o que é desperdício?

como profissionais lean, definimos o desperdício como tudo o que acontece em um processo que não agrega valor ao cliente. Essencialmente, se o cliente não pagar por isso, procuramos desafiá-lo.

O Seis Sigma coloca forte ênfase na redução da variação como fonte de resíduos. Mesmo o nome, Six Sigma, é uma referência ao intervalo em uma distribuição normal em que 99,999% dos resultados devem cair (ou seja,. a quantidade de variação em um processo). A variação é uma importante fonte de resíduos, e o Seis Sigma nos ajudará a reduzir a variação e o desperdício em um processo, mas e se o processo em si for desperdício? E se ele puder ser redesenhado para reduzir radicalmente os problemas de custo, prazo de entrega ou qualidade? O Lean Six Sigma desenha uma série de ferramentas Lean, como o mapeamento de fluxo de valor na caixa de ferramentas Six Sigma, para fornecer à “faixa preta” as técnicas necessárias para lidar com o desperdício de forma mais ampla. Por outro lado, o Six Sigma oferece algumas ferramentas úteis para o Lean practitioner. Embora a resolução de problemas qualitativos simples e a análise de causa raiz sejam ótimas e abordem a maioria dos problemas, o conhecimento das ferramentas de resolução de problemas baseadas em estatísticas mais avançadas, como gráficos de execução, design de experimentos e análise de regressão, pode ser inestimável na solução de problemas altamente complexos e intratáveis. Também encontramos algumas das ferramentas de análise de processos” Seis Sigma”, como o SIPOC, úteis, particularmente para processos baseados em escritório.

o desafio de engajar a liderança

o maior problema que vejo com os programas Six Sigma é que eles muitas vezes não conseguem engajar a liderança de linha. A organização Six Sigma “geralmente é configurada como uma função de” equipe ” relatando em nível sênior. Espera-se que os gerentes de linha forneçam um nível de melhoria e recebam “recursos Seis Sigma” para alcançar essas melhorias. No entanto, na minha experiência, a equipe do Six Sigma muitas vezes fica frustrada porque não consegue interessar o gerenciamento de linha pelo que está fazendo e os projetos oferecidos nem sempre se adequam às “ferramentas” que possuem. O gerenciamento de linha está frustrado porque sente que a exigência de executar projetos Six Sigma é imposta a eles e que os Black Belts são muito exigentes sobre os projetos em que desejam se concentrar. Como resultado, o Six Sigma é visto como” outra iniciativa corporativa “e”trabalho extra”.

a causa raiz dessa desconexão entre a equipe Six Sigma e a gerência intermediária vai para a discussão “Lean Leadership” que vem ocorrendo nos círculos Lean nos últimos cinco anos. O Seis Sigma geralmente acaba sendo usado como um meio de fornecer ferramentas de melhoria, em vez de um motor da mudança cultural geral. É essencial que qualquer esforço de melhoria se alinhe diretamente com a estratégia de negócios e o processo diário de criação de valor para os clientes. Como o Six Sigma se conecta à organização no topo e está tentando entregar mudanças na linha de frente, muitas vezes há uma desconexão e desalinhamento no meio. Os gerentes de linha de frente estão focados principalmente em levar seus funcionários a entregar valor aos clientes todos os dias. Melhorar este processo todos os dias é o que mais os ajudará. Uma abordagem melhor, típica em implantações “Lean”, concentra-se na redução de resíduos nos principais fluxos de valor do produto e na construção de bases para a estabilidade do processo. O Gerente de linha “possuirá” o plano de ação do estado futuro do fluxo de valor e o projeto. A seleção dos futuros objetivos do fluxo de valor do Estado (para reduzir custos, reduzir o tempo de espera, melhorar a qualidade ou todos os itens acima) geralmente será impulsionada pela estratégia de negócios. Como resultado, há uma conexão direta entre o trabalho diário do Gerente de linha, as coisas em que ele é medido e as ações de melhoria que estão sendo tomadas. A ligação entre a estratégia, as iniciativas de melhoria e o gerente é então seu plano A3 e o processo de implantação de políticas da empresa.

o treinamento em massa de funcionários em Lean e Six Sigma é um uso inútil e ineficaz de recursos

a maioria dos programas Six Sigma e Lean Six Sigma (e, infelizmente, muitos programas “Lean”) são introduzidos por um consultor executando uma série de programas de treinamento. O consultor e a empresa (geralmente RH ou treinamento) projetam a “estrutura” Six Sigma que determina quantos cintos pretos, cintos verdes, cintos amarelos etc. são necessários. O plano de implementação concentra-se na implementação de treinamento para dar aos indivíduos o conhecimento das ferramentas de que precisam em seu nível de “cinturão”. Em seguida, os projetos precisam ser encontrados para aplicar essas habilidades, estruturas de relatórios estabelecidas para relatar os projetos e embora o programa vá. Isso parece ótimo em teoria, mas não é a abordagem que provou funcionar em empresas como a Toyota. Nessas organizações, o treinamento de equipes e indivíduos por um longo período de tempo leva os melhores resultados (consulte aprendendo a liderar na Toyota, Stephen Spear, Harvard Business Review, Maio de 2004). Em vez de ensinar toda uma gama de ferramentas por meio de treinamento em sala de aula e simulações, as ferramentas são introduzidas conforme necessário para resolver problemas específicos no local de trabalho. Equipes e líderes aprendem as ferramentas aplicando-as e, em seguida, o treinador fornece feedback sobre como elas são bem-sucedidas nisso. O Coaching tende a levar a um aprendizado de longo prazo e é baseado nas equipes demonstrando que elas podem aplicar as próprias ferramentas em vez de apenas concluir um curso e obter um certificado

PDCA vs DMAIC

uma área-chave de debate entre os praticantes Lean e Six Sigma são os méritos relativos de seus “ciclos”de resolução de problemas. No lean, usamos uma abordagem “Plan-Do-Check-Act”, enquanto no Six Sigma a abordagem é “definir-medir-analisar-melhorar-Controle”. Realmente as duas abordagens têm muito em comum. Seu pai comum é o uso de método científico para resolver problemas nos negócios. O PDCA é uma abordagem mais simples e direta e o veríamos como sendo usado para resolver a esmagadora maioria dos problemas em um negócio. A solução de problemas PDCA pode ser direcionada para todos os níveis da organização e ser usada para resolver dezenas de problemas todos os dias. DMAIC é uma abordagem muito mais detalhada e rigorosa. É muito eficaz para resolver grandes problemas complexos. A resolução de problemas geralmente precisa ser liderada por alguém com alguma habilidade técnica. Em termos de Seis Sigma, essa pessoa será pelo menos um”cinturão verde”.

resumo

Six Sigma e Lean Six Sigma têm muito a oferecer. As ferramentas estatísticas Avançadas para analisar problemas e algumas das ferramentas de análise de processos são muito eficazes e úteis. O ciclo de resolução de problemas DMAIC também é uma abordagem muito completa e rigorosa para resolver problemas grandes e complexos. Para organizações muito grandes (como a GE), onde alcançar mudanças culturais gerais não é um objetivo realista, O Six Sigma é uma maneira eficaz de impulsionar um nível de melhoria de processos através do negócio.

como eu disse no início deste blog, na TXM acreditamos que uma abordagem Lean é muito mais provável de levar a uma mudança transformacional sustentável em seu negócio. Normalmente, resumo isso descrevendo o Seis Sigma como uma maneira de executar um programa de melhoria de processos, enquanto o Lean é um sistema de gerenciamento completo para administrar seus negócios. Há algumas evidências anedóticas de que a adoção do Six Sigma e do Lean Six Sigma estão em declínio, inclusive em algumas das empresas que o desenvolveram, como GE e Honeywell. No entanto, ele é construído com base em alguma teoria e prática sólidas e, portanto, mesmo que você adote uma abordagem Lean para a transformação do seu negócio (como recomendamos), a conscientização e o conhecimento das abordagens Six Sigma ainda serão valiosos para o seu negócio.

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