6 시그마와 린 6 시그마 대 린-어떤 방법으로 이동?

린 다음으로,식스 시그마는 아마도 세계에서 가장 인기있는 프로세스 개선 방법론 일 것입니다. 개선 여행에 밖으로 시작하는 사업으로,가지고 갈 것이다 어느 접근을 결정하는것은 단단할 수 있는다. 우리는 그것이 조직을 통해 프로세스 개선을 추진하는 가장 효과적인 방법이라고 생각하기 때문에 린 접근 방식에 최선을 다하고 있습니다. 그러나 우리 팀의 대부분은 또한 6 시그마 훈련을하고 우리는 6 시그마 또는 린 6 시그마 접근 방식을 배포 일부 고객을 지원 않습니다. 두 방법론 모두 비슷한 기원,전후 일본의 제조 기적 및 그것을 모방하려는 서양의 노력을 가지고 있습니다. 그렇다면 두 가지 접근법의 차이점과 상대적 장점은 무엇입니까?

SIPOC 한 Six Sigma 도구에 대한 프로세스 분석 TXM 팀을 자주 사용하에 마른 배포 Framework

무엇입니까?

린 실무자로서,우리는 고객에게 가치를 추가하지 않는 과정에서 발생하는 모든 것으로 폐기물을 정의합니다. 근본적으로 고객이 그것을 지불하지 않는 경우에,우리는 그것을 도전하기 위하여 본다.

6 시그마는 폐기물의 원천으로서 변이의 감소에 중점을 둔다. 심지어 이름,6 시그마,결과의 99.999%가 떨어질 것으로 예상되는 정규 분포의 범위에 대한 참조입니다(즉,. 프로세스의 변동 금액). 변이는 낭비의 중요한 근원이고,6 시그마는 우리가 과정에 있는 변이 그리고 낭비를 감소시킬 것을 도울 것이다,그러나 과정 자체가 낭비인 경우에 무엇? 비용,리드 타임 또는 품질 문제를 근본적으로 줄이기 위해 재 설계 할 수 있다면 어떨까요? 린 6 시그마 값 스트림 매핑 6 시그마 도구 상자”블랙 벨트”더 광범위 하 게 낭비를 해결 하기 위해 필요한 기술을 제공 하는 등 린 도구 수를 그립니다. 이와 반대로,6 시그마는 야윈 개업자에게 몇몇 유용한 공구를 제안한다. 간단한 질적 문제 해결 및 근본 원인 분석은 훌륭하고 대부분의 문제를 해결할 수 있지만 실행 차트,실험 설계 및 회귀 분석과 같은 고급 통계 기반 문제 해결 도구에 대한 지식은 매우 복잡하고 다루기 힘든 문제를 해결하는 데 매우 유용 할 수 있습니다. 우리는 또한”6 시그마”프로세스 분석 도구 중 일부를 찾을 수 있습니다.

리더십 참여의 도전

6 시그마 프로그램에서 볼 수 있는 가장 큰 문제는 그들은 종종 라인 리더십 참여 실패. 6 시그마’조직”일반적으로 설정’직원”기능 고위 수준에서 보고. 선 매니저는 개선의 수준을 전달할 것으로 예상되고 이 개선을 달성하기 위하여”6 개의 시그마 자원”를 제안된다. 그러나 내 경험에 6 시그마 팀은 종종 좌절 때문에 그들은 라인 관리 그들은 무엇을 하 고 제안에 프로젝트 항상”도구”에 맞게 하지 않습니다에 관심이 얻을 수 없습니다. 라인 관리 6 시그마 프로젝트를 실행 하는 요구 사항 그들에 부과 되 고 블랙 벨트는 너무 까다로 워 그들은 초점을 원하는 프로젝트에 대 한 느낌 때문에 좌절 됩니다. 결과적으로 6 시그마는”다른 기업 이니셔티브”와”추가 작업”으로 간주됩니다.

6 시그마 팀과 중간 관리 사이의 이러한 단절의 근본 원인은 지난 5 년 동안 린 서클에서 격노 한”린 리더십”토론으로 이동합니다. 6 시그마는 종종 전반적인 문화적 변화의 동인보다는 개선 도구를 제공하는 수단으로 사용됩니다. 어떤 개선 노력든지 고객을 위한 가치 창조의 사업 전략 그리고 매일 과정과 직접 맞춘다 근본적이다. 6 시그마가 정상에 조직에 연결하고 최전선에 변화를 전달하기것을 해보고 있기 때문에,수시로 중앙안에 차단 그리고 부정합 있는다. 프론트 라인 관리자는 주로 매일 고객을 위해 가치를 제공하기 위해 사람들을 선도하는 데 초점을 맞추고 있습니다. 이 매일 과정을 개선하는 것은 그들에게 가장 도움이 될 것입니다 것입니다. “린”배포에서 일반적으로 더 나은 접근 방식은 주요 제품 가치 흐름의 낭비를 줄이고 프로세스 안정성의 기초를 구축하는 데 중점을 둡니다. 라인 관리자는 가치 흐름 미래 상태 행동 계획 및 프로젝트를”소유”합니다. 미래 국가 가치 흐름 목표(비용 절감,리드 타임 단축,품질 개선 또는 위의 모든 것)의 선택은 일반적으로 비즈니스 전략에 의해 주도 될 것입니다. 그 결과로 선 매니저의 매일 일,그가 위에 측정되는 것 및 가지고 가는 개선 활동사이 직접적인 연결 있는다. 전략,개선 이니셜 및 매니저 사이 연결은 그 때 그의 대답 3 계획 및 회사의 정책 배치 과정이다.

린과 6 시그마에서 직원의 대량 교육 자원의 낭비 하 고 비효율적인 사용

대부분의 6 시그마 및 린 6 시그마 프로그램(그리고,불행히도 많은”린”프로그램)교육 프로그램의 시리즈를 실행 하는 컨설턴트에 의해 소개 됩니다. 컨설턴트와 회사(일반적으로 인사 또는 교육)디자인 6 시그마”구조”결정 하는 얼마나 많은 블랙 벨트,그린 벨트,노란색 벨트 등. 필수 항목입니다. 실행 계획은 개인에게 그들의”벨트”수준에 필요로 하는 공구의 지견을 주기 위하여 훈련에서 구르기에 그때 초점을 맞춘다. 프로젝트는 다음 프로젝트에보고하고 멀리 프로그램이 간다 설립 구조를보고,이러한 기술을 적용 찾을 필요가있다. 이것은 이론안에 중대하게 소리가 나고,그러나 도요타와 같은 회사안에 일하는 시험된 접근이 아니다. 이러한 조직에서는 오랜 기간 동안 팀과 개인의 코칭이 최상의 결과를 이끌어냅니다(도요타,스티븐 스피어,하버드 비즈니스 리뷰,2004 년 5 월). 교실 교육 및 시뮬레이션을 통해 다양한 도구를 가르치는 대신 작업장의 특정 문제를 해결하기 위해 필요에 따라 도구가 도입됩니다. 팀과 지도자는 그들을 적용해서 공구를 배우고 이것에 출세하는 까 라고에 그때 차는 의견을 제공한다. 코칭은 장기 학습으로 이어지는 경향이 있으며,단지 과정을 완료하고 인증서를 얻는 것보다 스스로 도구를 적용 할 수 있다는 것을 보여주는 팀을 기반으로합니다.

린 및 식스 시그마 실습가 간의 주요 토론 영역은 문제 해결”사이클”의 상대적 장점입니다. 린 우리 6 시그마에서 접근 방식은”정의-측정-분석-개선-제어”하는 동안”계획-할-체크-법”접근 방식을 사용 합니다. 실제로 두 가지 접근 방식은 공통점이 많습니다. 그들의 일반적인 부모는 비즈니스 문제를 해결하기 위해 과학적 방법을 사용하는 것입니다. 우리는 비즈니스에서 압도적 인 다수의 문제를 해결하는 데 사용되는 것으로 볼 것입니다. 문제 해결은 조직의 모든 수준으로 내려갈 수 있으며 매일 수십 가지 문제를 해결하는 데 사용됩니다. 드마익은 훨씬 더 상세하고 엄격한 접근법입니다. 그것은 큰 복잡한 문제를 해결하는 데 매우 효과적입니다. 문제 해결은 일반적으로 약간 기술적인 특기에 누군가와 지도한것을 필요로 할 것이다. 6 시그마 기간안에,이 사람은 적어도”녹지대”이을 것이다.

요약

식스 시그마와 린 식스 시그마는 많은 것을 제공합니다. 문제 분석을위한 고급 통계 도구 및 공정 분석 도구 중 일부는 매우 효과적이고 유용합니다. 드마이크 문제 해결 주기는 크고 복잡한 문제를 해결하기 위한 매우 철저하고 엄격한 접근법이기도 합니다. 매우 큰 조직(예:창),전반적인 문화 변화를 달성 하는 것은 현실적인 목표,6 시그마는 사업을 통해 프로세스 개선의 수준을 드라이브 하는 효과적인 방법.

이 블로그의 시작 부분에서 말했듯이,우리는 린 접근 방식은 귀하의 비즈니스에 지속 가능한 변형 변화로 이어질 훨씬 더 가능성이 있다고 생각합니다. 나는 공정 개선 프로그램을 운영하는 방법으로 6 시그마를 기술해서 흔하게 이것을 요약한다,야윈 너의 사업을 곁에 운영하는 완전한 관리 체계 이는 그러나. 6 시그마와 린 6 시그마의 채택은 감소 하는 몇 가지 일화적인 증거가 있다,창 및 하 니 웰 등 그것을 개발 하는 회사의 일부를 포함 하 여. 그러나 그것은 몇 가지 사운드 이론과 실천에 내장 하 고 그래서,귀하의 비즈니스 변환에 대 한 린 접근 방식을 채택 하는 경우에(우리가 추천)인식 및 6 시그마 접근법의 지식 여전히 귀하의 비즈니스에 도움이 될 것입니다.

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