경영 원칙

  1. 회사는 직원 성과 및 동기 부여에 영향을 미치기 위해 보상 전략을 어떻게 사용합니까?

성과 관리 및 보상 시스템은 모두 개인 및 그룹 성과를 동기 부여하고 추진하는 데 사용할 수있는 핵심 수단이며,이는 전반적인 조직 성과,생산성 및 성장을 유도합니다. 성과 및 보상 시스템은 또한 회사가 직원의 성과(또는 비 성과)를 관리하는 방식을 엿볼 수 있으며 그 성과에 대해 차별화하고 보상 할 의사가 어느 정도까지 있는지”문화적”입니다. 지난 몇 년 동안 우리가 차별화하고 직원을 보상하는 방식으로 모범 사례를 식별하기 위해 많은 논의가 있었으며,이는 직원의 성과와 동기 부여를 이끌어 낼 것입니다.

보상 및 동기 부여 시스템의 모범 사례와 결과에 대해 이야기하기 전에 먼저 용어를 정의해야합니다. 보상 시스템은 조직(일반적으로 인적 자원)을 통해 생성 하 고 직원 성능 보상(예를 들어,통화 또는 기타 외부)드라이브 하 고 조직에 대 한 수행을 계속 하는 직원을 동기 부여의 일종으로 보답 되도록 관리 하는 프레임 워크입니다. 보상 프로그램은 주로 보상 프로그램 및 정책으로 구성되지만 직원 혜택 및 직원의 요구를 충족시키는 기타 외부 보상을 포함 할 수도 있습니다.

인적 자원 관리 내에서 조직의 보상 프로그램의 주요 초점은 보상 시스템을 성공적으로 구현하는 것입니다. 가장 큰 조직은 시장안에 경쟁 급여를 제안하고 직원 성과에 기초를 두는 보상의 감별법을 허용하는 급여를을 위해 성과 보상 프로그램을 실행한것을 노력한다. 성과에 대한 지불은 조직이 비즈니스 성과를 향상시키고 가장 큰 영향을 미칠 수있는 사람들을 돌보기 위해 최고 실적의 직원을 보상하려고한다고 채택하는 철학으로 시작됩니다.1481>

스티븐 밀러의 2011 년 기사에서”연구:성과에 대한 지불이 갚는다”라는 제목의 밀러는 회사가 성과에 대한 지불 전략으로 이동하는 상위 4 명의 동인은 다음과 같다고 말한다:

  • 높은 연주자를 인식하고 보상하십시오(46.9%)
  • 기업 목표 달성 가능성 증가(32.5%)
  • 생산성 향상(7.8%)
  • 권리 문화에서 벗어남(7.8%)

이 연구는 또한 드라이버가 회사가 높은 성능 또는 낮은 성능인지 여부에 따라 달랐다 것으로 나타났다.

스티븐 밀러,”연구:성과에 대한 지불”,인적 자원 관리 사회,2011.

성과가 높은 조직의 거의 절반이 최고 실적을 인정하고 보상하는 것이 성과에 대한 지불 전략의 주요 동인이라고 지적하여 주요 동인 목록에서 1 위를 차지했습니다. 실적이 저조한 조직은 전략의 배후에 있는 동인에 대해 확신이 없는 것처럼 보였습니다. 이 그룹 중 최고의 드라이버는 기업 목표를 달성했다. 성과급 전략을 구현하는 최고 실적의 조직은 다양한 수준의 성과를 차별화하는 아이디어를 진정으로 믿는 것으로 보입니다.

2015 년 세계 직장”보상 프로그램 및 사례 보고서”에 따르면 성과에 대한 임금은 임금 인상을 직무 성과와 직접 연결한다고 말하는 10 개 회사 중 7 개 회사(72%)가 계속해서 번창하고 있으며,최고 실적에 대한 증가를 나타내는 3 분의 2(67%)는 평균 실적에 대한 1.5 배 이상 증가한 것으로 나타났습니다. 또한,설문 조사의 결과는 조직의 보상 철학에 대한 직원의 이해가 평균과 최고 실적자 사이의 증가에서 더 높은 차별화가있을 때 향상되는 것으로 보인다. 증가의 더 중대한 감별법은 눈에 보이고 회사가 성과를 위해 급여에 관하여 심각하다 고 가정 점을 몬다.

2015 직장 세계”보상 프로그램 및 관행 보고서”

성과급 프로그램은 많은 구성 요소를 가질 수 있으며,인사 조직은 철학과 관행 자체가 적절하고 합법적으로 수행되도록 다양한 구성 요소를 설계,분석,의사 소통 및 관리하는 데 어려움을 겪고 있습니다. 실적에 대한 임금을 설정하는 인적 자원 관리의 역할은 인사 프레임 워크의 다음과 같은 요소를 설정하는 비즈니스 리더십을 참여해야한다는 것입니다:

  1. 조직의 급여 철학을 정의하십시오. 리더십은 직원들에게 강력한 성과에 대한 보상을 제공하는 문화를 홍보 할 것이라는 데 동의해야합니다.
  2. 성과급 변경 생성의 재정적 영향을 검토합니다. 우리는 얼마나 많은 성능의 차별화를 가질 것인가? 이 작업을 수행하는 비용은 얼마입니까?
  3. 현재 프로세스에 존재하는 모든 간격을 식별합니다. 현재 인적 자원 및 보상 정책의 성능에 대한 급여와 충돌하는 경우,그들은 검토하고 변경해야합니다. 보기는 성과 관리 과정,공로 증가 과정,및 단기 및 장기 상여 과정안에 속일 수 있는다. 성과 관리 과정에 격차가 있는 경우에,이들은 성과를 위한 급여가 실행되기 전에 정정되어야 한다;그렇지 않으면 이것은 체계에 있는 불신을 더 생성할 것이다. 급여 구조는 또한 조직이 시장에서 원하는 위치에 따라 보상되고 있는지 확인하기 위해 시장 데이터와 벤치마킹되어야합니다.
  4. 보상 프로세스를 성과에 대한 새로운 지불 요소로 업데이트합니다. 이것은 성과에 직원 연례 급여 증가를 매는 공로 모체의 디자인을 포함한다. 초점의 다른 지역은 단기적인 상여 모체 및 장기 상여 급여하 를 위해 성과 전략의 디자인 이어야 한다. 즉,성능이 보너스 지급을 어떻게 유도합니까? 각 레벨의 미분(또는 승수)은 무엇입니까?
  5. 성과 철학 및 프로세스 변경에 대해 관리자와 직원에게 의사 소통하고 교육하십시오. 조직의 전반적인 문화의 맥락에서 변화를 설명하십시오. 이것은 재능과 성과에 있는 장기 투자입니다.

인적 자원 관리 전문가는 보상 과정에서 중요한 역할을하며 직원 보상은 단 한 조각입니다(핵심 조각이지만!”총 보상”파이의). 직장에서의 세계는 총 보상을”고용주와 직원 간의 역동적 인 관계”로 정의합니다.”직장에서의 세계는 총 보상 전략을 총 보상의 6 가지 요소로 정의합니다.”직원을 유치,동기 부여,유지 및 참여시키기위한 조직의 전략을 총체적으로 정의합니다.”이 여섯 가지 요소는 다음과 같습니다:

  • 보상-고용주가 제공 한 서비스(즉,시간,노력 및 기술)에 대해 직원에게 제공 한 급여. 여기에는 성과 수준에 연결된 고정 및 가변 급여가 모두 포함됩니다.
  • 혜택-고용주가 직원이받는 현금 보상을 보충하기 위해 사용하는 프로그램. 이러한 건강,소득 보호,저축 및 퇴직 프로그램은 직원과 그 가족에게 보안을 제공합니다.
  • 일과 삶의 효과-조직의 관행,정책 및 프로그램의 특정 세트,플러스 적극적으로 직원들이 직장과 가정 모두에서 성공을 달성 할 수 있도록 노력을 지원하는 철학.
  • 인정-직원의 행동,노력,행동 또는 성과를 인정하거나 특별한 관심을 기울이고 조직의 성공에 기여하는 행동(예:특별한 성취)을 강화하여 비즈니스 전략을 지원하는 공식 또는 비공식 프로그램.
  • 성과 관리-비즈니스 목표 달성과 조직의 성공을 향한 조직,팀 및 개인의 노력의 정렬. 성과 관리에는 기대치 수립,기술 시연,평가,피드백 및 지속적인 개선이 포함됩니다.
  • 인재 개발-직원들이 단기 및 장기 경력 모두에서 기술과 역량을 향상시킬 수있는 기회와 도구를 제공합니다.
총 보상 모델,직장에서의 세계
(귀속: 저작권 라이스 대학교,오픈택스,씨씨-로 4.0 라이센스)

다이어그램은 직장에서 세계에 의해 정의 된 총 보상 모델의 프레임 워크를 보여줍니다.

인적 자원 관리는 정의 하 고 조직의 총 보상 전략의 다양 한 요소를 운전 하 고 그것은 유치 하 고 좋은 직원을 유지 하기 위해 충분히 매력적인 보장에 대 한 책임. 많은 다른 이유를 위해 개인을 동기를 줄 수 있는 사례금의 많은 다른 유형 있는 것을 보는것은 쉽다. “직원 동기 부여: 강력한 새로운 모델”(노흐 리아,그로 이스 버그,리),2008 년 8 월,저자는 동기 부여의 기초가되는 네 가지 드라이브를 설명합니다. 그들은 이것이 우리의 두뇌에 고정되고 우리의 감정과 행동에 직접적인 영향을 미친다고 주장합니다. 이들은 취득하는 드라이브를 포함,본드,이해,및 방어. (그림)은 이러한 각 드라이브,해당 드라이브를 해결하기 위해 조직에서 발견되는 기본 레버 및 기본 레버를 지원하기 위해 취해야 할 작업을 보여줍니다.

노흐리아,그로이스 버그,리,”직원,동기 부여:강력한 새로운 모델”하버드 비즈니스 리뷰,2008 년 8 월.
(저작권:라이스 대학교,오픈택스,씨씨-4.0 라이센스)
최고 수준의 임원 채용
프로세스 단계 불량 사례 모범 사례 과제
하버드 비즈니스 리뷰,2009 년 5 월”최고 경영진 채용:포괄적 인 엔드-투-엔드 프로세스”기사에서”좋은 시간과 나쁜 모집에 대한 확실한 가이드”에서 채택되었습니다.

예상.

당신이 개방이있는 경우에만 채용

가난한 승계 계획

미래의 요구를 예상하지

미래의 요구에 대한 지속적인 분석을 수행하십시오.

항상 잠재적 인 재능 풀을 평가하십시오.

인재계획과 전략계획 연결

인재를 전략계획 과정에 통합

작업을 지정합니다.

일반 작업 사양에 의존

작업의 특정 요구 사항을 지속적으로 정의

특정 기술 및 경험 요구 사항 지정

인사 및 최고 경영진 간의 대화

수영장 개발.

외부 또는 내부 후보만 찾는 풀

제한

큰 수영장을 개발하십시오.

모든 내부 및 외부 잠재적 후보를 포함합니다.

조직 사일로 파괴

후보자를 평가하십시오.

첫 번째 확인 선택을 선택하지 마십시오.

당신의”직감”만 사용하지 마십시오.”

너의 제일 탐방기자의 작은 수영장을 이용하십시요.

강력한 배경 조사를 실시하십시오.

인터뷰 기술에 대한 고위 관리자 교육

선택을 고용하십시오.

돈이 유일한 문제라고 생각하지 마십시오.

일의 긍정적 인 것에 대해서만 토론하지 마십시오.

후보자의 이익에 대한 적극적인 지원을 보여주십시오.

현실적으로 작업을 설명합니다.

제안된 보상이 다른 직원에게 공정하다는 것을 확인하십시오.

최고 경영자의 약속 얻기

보상 형평성 보장

새로운 고용을 통합하십시오.

휴 고용이”플러그 앤 플레이 이는 것을 추측하지 말라.”

멘토로서”최고 연기자”를 사용하십시오.

문제가 임박한 것처럼 보이지 않더라도 프로세스 초기에 자주 체크인하십시오.

보람있는 멘토

과정을 검토하십시오.

나쁜 고용에 매달리지 마십시오.

일찍 나쁜 고용을 제거하십시오.

모집 관행을 검토하십시오.

최고의 면접관에게 보상하십시오.

감사 및 검토 관행 제도화

실수 인정 및 진행

취득하는 드라이브는 복지의 우리의 감을 강화하는 부족한 상품을 취득하기 위하여 우리가 모두 몰다 관념을 기술한다. 이 드라이브는 또한 상대적인 것 같습니다(우리는 우리가 가지고있는 것에서 다른 사람들과 자신을 비교합니다)그리고 만족할 줄 모르는(우리는 항상 더 많은 것을 원합니다). 조직 내에서,이 드라이브를 해결하기 위해 기본 레버는 보상 시스템이며,작업은 보상에 성능,링크 성능의 수준을 차별화하고,경쟁적으로 지불하는 것입니다.

유대로의 동력은 인간이 개인을 넘어 조직,협회 및 국가로의 연결을 확장한다는 생각을 설명합니다. 조직에서,이 드라이브는 직원이 회사의 일원이고 그들의 팀의 일원인 즐길 것을 거만하게 느낄 때 성취된다. 조직 내에서,이 드라이브를 해결하기 위해 기본 레버는 문화이며,작업은 상호 신뢰와 우정을 육성 협력과 팀워크를 소중히하고,모범 사례 공유를 장려하는 것입니다.

이해의 원동력은 우리 모두가 우리 주변의 세계를 이해하기를 원하고 사물을 설명하기 위해 다양한 이론과 설명을 만들어내는 개념이다. 사람들은 도전을 파악하고 기여를 만드는 아이디어에 의해 동기 부여됩니다. 조직에서이 드라이브를 해결 하기 위해 기본 레버는 작업 디자인,그리고 작업은 조직에서 고유 하 고 중요 한 역할 뿐만 아니라 의미 있고 기여의 감각을 육성 하는 작업을 디자인 하는.

방어하려는 욕구는 우리 자신과 가족,친구들을 방어하려는 본능이며,외부의 위협에 대한 우리의 방어력을 묘사합니다. 이 드라이브는 또한 변화에 대한 우리의 저항 수준과 일부 직원이 특히 보호 또는 감정적 인 반응을 보이는 이유에 대해 많은 것을 알려줍니다. 조직에서이 드라이브를 해결 하는 주요 레버는 성과 관리 및 리소스 할당 프로세스 및 작업 프로세스 투명성과 공정성을 증가 하 고 보상,할당 및 기타 인식을 부여 되 고 신뢰를 구축 하는.

인적 자원 관리 내에서 보상 및 보상 시스템의 영역은 매우 복잡합니다. 조직에서 우리는 주로 대부분의 사람들에게 매우 중요한 동인이자 동기 부여 인 보상 보상을 생각합니다. 우리는 또한 총 보상 전략의 다른 측면뿐만 아니라 직원들에게 동기를 부여하기 위해 활용할 수있는 추진력과 레버를 기억해야합니다.

  1. 성과급 전략은 회사에 무엇을 의미합니까?
  2. 조직의 성과급 전략을 정의하는 첫 번째 단계는 무엇입니까?
  1. 회사는 보상 전략을 사용하여 직원의 성과와 동기 부여에 어떻게 영향을 미칩니 까?

회사는 다양한 수준의 성과를 차별화하여 직원의 성과와 동기 부여에 영향을 미치는 보상 전략을 사용합니다. 이 전략은 성과에 대한 지불이라고하며 직원의 성과 수준을 각 수준의 일관된 보상 틀에 묶습니다. 연구는 기업이 성능에 대한 지불을 구현하는 주된 이유는 인식하고 높은 성과를 보상 할 수 있다는 것을 나타냅니다.

성과급 구조를 구현하기 위해 인사와 조직은 먼저 보상 철학을 정의한 다음 그러한 시스템의 재정적 영향에 대한 검토를 수행해야합니다. 현재 시스템의 갭을 파악해야하며,보상 관행은 결정된 성과급 설계에 따라 업데이트되어야합니다. 마지막으로,커뮤니케이션과 훈련은 직원이 특정한 방법론 뿐만 아니라 문맥 및 철학을 이해할 것을 돕도록 중요하다.

용어집

장점 매트릭스 성능 수준에 따라 장점 증가에 대한 프레임 워크를 제공하는 계산 테이블. 직장에서 세계에 의해 만들어 낸 총 보상 전략,보상,혜택,일과 삶의 효과,인식,성과 관리 및 인재 개발을 포함한다.

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