平衡点式と例

すべての企業は、例えば、株主の資産の増加やコミュニティへのサービスの提供など、特定の目的で生まれたり、発生したりします。

企業の経営陣は、事業を考えるとき、株主が組織のサービスに投入した資源のリターンとして、コストの総コストをカバーし、余剰を達成しようとするのが普通である。 会社の収入がその費用に等しい点は、損益分岐点と呼ばれ、利益も損失もありません。

計画の仕事では、この点は重要な基準であり、利益の割合が最も高い場所で、可能な限り常にそれを上回る活動を設計することに影響する限界です。

おそらく、実際には、PEの計算と管理は、大多数の企業が異なるマージンを持つ製品の”ミックス”を管理し、単位寄与マージンの式がほとんど機能しないため、やや複雑になっている可能性があります。 しかし、世界的にそして多数の会社を通して、私達は次の式によって平衡点を計算することができます:

損益分岐点

このタイプの計算といくつかの費用の行動の一定の変化では、この計算が会社の瞬間を表していることを忘れてはなりません。 それはインスタント写真のようなものであり、定期的に検討する必要があります。 このモダリティの下では、損益分岐点は、単位ではなく、売上高の金銭的な数字として得られることを忘れないでください。

損益分岐点を計算するための別の式は、収益がコストと等しいときに達成され、次のように表すことができます

損益分岐点

変動費と固定費の両方に、生産費、管理費、販売費、財務費が含まれている必要があります。 今日、後者は非常に重要です。

損益分岐点は、固定費を単位当たりの貢献マージンで割ることによって決定されます。

貢献マージンは、変動費に対する収入の超過であり、固定費をカバーするために貢献し、利益を提供する部分です。

損益分岐点の特定のケースでは、同社の総貢献マージンは、総固定費に等しく、損益はありません。

ある会社が単位あたりitems2.00で商品を販売しており、その変動費は$1.00で固定費は$5,000であるとします。 00
単位あたりの貢献マージンは次のようになります: $2,00-$1,00 = $1,00
この会社が5,000台を販売することを計画すれば総貢献の差益をの達成する
$1,00* 5.000 = $5.000

これはbreak5,000.00のあなたの総固定費をカバーして必要である従って5,000単位の販売によって壊れ目にあることを要求することができる。

上記の例に式を適用すると、同じ答えになります:

損益分岐点

この状況では、損益分岐点は単位で計算されました。 同じ例を続ける:

バランスポイント

  1. 1.-私達がfixed5000,00のための固定費を有し、sell5000,00を販売すれば私達は固定費ではなく変動費(商品の費用)を回復している、これは私達持っている損失をである。
  2. 2.-損益分岐点は、固定費と販売価格と製品のコストによって与えられる貢献マージンの両方に依存します。 貢献マージンが低い場合、これは私たちが少しマージンで製品を販売している、あなたが損益分岐点を増加させることを強制します。 たとえば、40%に下がるはずです。

損益分岐

これは、同じ固定費を持つがマージンが異なる二つの企業が、一方が銀を獲得し、他方が論理的に失う可能性があることを意味します。

表形式の例は、私たちが話していることをよりよく説明できます:

損益分岐点

すべての場合において、売上高は固定費をカバーしているが、それだけでは不十分であることに注意してください。

1社:

あなたの販売は固定費を上回っていますが、販売された商品のコストを削減することによって、貢献マージンはあなたの固定費をカバーすることがで

会社2:

売上高が高く、固定費が低いが、貢献マージンが低い(38%)ため損失があり、固定費をカバーしていないため、販売する製品のマージンが非常に少ないため、これが原因である可能性がある。

3社:

は1社の倍の売上を上げ、同じ貢献マージン、50%を持ち、利益を達成しています。

結論として:

確かに売上をコントロールしていなければならないが、販売している製品の固定費と貢献マージンまたは価格ミックスもコントロールしなければならず、そのすべてが分析している各企業の財務諸表に反映されなければならない。

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