Six Sigma e Lean Six Sigma vs Lean – Da che parte andare?

Accanto a Lean, Six Sigma è probabilmente la metodologia di miglioramento dei processi più popolare al mondo. Come un business partendo sul percorso di miglioramento, può essere difficile decidere quale approccio prendere. In TXM ci impegniamo per un approccio snello perché crediamo che sia il modo più efficace per guidare il miglioramento dei processi attraverso un’organizzazione. Tuttavia, la maggior parte del nostro team ha anche una formazione in Six Sigma e assistiamo alcuni clienti nella distribuzione di un approccio Six Sigma o Lean Six Sigma. Entrambe le metodologie hanno origini simili, il miracolo produttivo giapponese del dopoguerra e gli sforzi occidentali per emularlo. Quindi quali sono le differenze e i meriti relativi dei due approcci?

SIPOC è un eccellente strumento Six Sigma per l’analisi dei processi, il team TXM utilizza frequentemente in un framework di implementazione Lean

Che cos’è lo spreco?

Come professionisti lean, definiamo lo spreco come tutto ciò che accade in un processo che non aggiunge valore al cliente. Essenzialmente se il cliente non paga per questo, allora cerchiamo di sfidarlo.

Six Sigma pone molta enfasi sulla riduzione della variazione come fonte di rifiuti. Anche il nome, Six Sigma, è un riferimento all’intervallo in una distribuzione normale in cui si prevede che il 99,999% dei risultati diminuisca (cioè. la quantità di variazione in un processo). La variazione è un’importante fonte di rifiuti e Six Sigma ci aiuterà a ridurre la variazione e lo spreco in un processo, ma cosa succede se il processo stesso è uno spreco? Che cosa succede se può essere riprogettato per ridurre radicalmente i costi, lead-time o problemi di qualità? Lean Six Sigma disegna una serie di strumenti Lean come value stream mapping nel Six Sigma toolbox per fornire alla “Cintura nera” le tecniche necessarie per affrontare i rifiuti in modo più ampio. D’altra parte, Six Sigma offre alcuni strumenti utili per il professionista Lean. Mentre semplice problem solving qualitativa e analisi delle cause alla radice è grande e affronterà la maggior parte dei problemi, la conoscenza delle statistiche più avanzate basate strumenti di problem solving come run charts, progettazione di esperimenti e analisi di regressione può essere prezioso per risolvere i problemi altamente complessi e intrattabili. Troviamo anche alcuni degli strumenti di analisi dei processi” Six Sigma ” come SIPOC utili, in particolare per i processi basati su ufficio.

La sfida di coinvolgere la leadership

Il problema più grande che vedo con i programmi Six Sigma è che spesso non riescono a coinvolgere la leadership di linea. L’organizzazione “Six Sigma” è di solito costituita come una funzione di” staff ” che riferisce a livello senior. Line manager sono tenuti a fornire un livello di miglioramento e sono offerti “Six Sigma Risorse” per raggiungere questi miglioramenti. Tuttavia, nella mia esperienza, il team Six Sigma sono spesso frustrati perché non possono ottenere la gestione della linea interessati a quello che stanno facendo e i progetti in offerta non sempre soddisfare gli “strumenti” che hanno. La gestione della linea è frustrata perché ritiene che l’obbligo di eseguire progetti Six Sigma sia imposto loro e che le cinture nere siano troppo esigenti su quali progetti vogliono concentrarsi. Di conseguenza Six Sigma è visto come “un’altra iniziativa aziendale”e” lavoro extra”.

La causa principale di questa disconnessione tra il team Six Sigma e il Middle Management va alla discussione “Lean Leadership” che ha imperversato nei circoli Lean negli ultimi cinque anni. Six Sigma spesso finisce per essere utilizzato come un mezzo per fornire strumenti di miglioramento, piuttosto che un driver di cambiamento culturale generale. È essenziale che qualsiasi sforzo di miglioramento si allinei direttamente con la strategia aziendale e il processo quotidiano di creazione di valore per i clienti. Poiché Six Sigma si collega all’organizzazione in alto e sta cercando di fornire il cambiamento in prima linea, c’è spesso una disconnessione e un disallineamento nel mezzo. I manager di prima linea sono principalmente focalizzati sul portare le loro persone a fornire valore per i clienti ogni giorno. Migliorare questo processo ogni giorno è ciò che li aiuterà di più. Un approccio migliore, tipico nelle implementazioni “Lean”, si concentra sulla riduzione degli sprechi nei principali flussi di valore del prodotto e sulla costruzione di basi per la stabilità del processo. Il gestore di linea “possiede” il piano d’azione dello stato futuro del flusso di valore e il progetto. La selezione degli obiettivi futuri del flusso di valore dello stato (per ridurre i costi, ridurre i tempi di consegna, migliorare la qualità o tutto quanto sopra) sarà solitamente guidata dalla strategia aziendale. Di conseguenza c’è una connessione diretta tra il lavoro quotidiano del manager di linea, le cose su cui viene misurato e le azioni di miglioramento intraprese. Il collegamento tra la strategia, le iniziative di miglioramento e il manager è quindi il suo piano A3 e il processo di implementazione della politica aziendale.

La formazione di massa del personale in Lean e Six Sigma è un uso dispendioso e inefficace delle risorse

La maggior parte dei programmi Six Sigma e Lean Six Sigma (e, sfortunatamente, molti programmi” Lean”) sono introdotti da un consulente che esegue una serie di programmi di formazione. Il consulente e l’azienda (di solito HR o Formazione) progettano la “struttura” Six Sigma che determina quante cinture nere, cinture verdi, cinture gialle ecc. sono richiesti. Il piano di implementazione si concentra quindi sull’implementazione della formazione per fornire agli individui la conoscenza degli strumenti di cui hanno bisogno al loro livello “cintura”. I progetti quindi devono essere trovati per applicare queste competenze, strutture di reporting stabilite per riferire sui progetti e via il programma va. Questo suona alla grande in teoria, ma non è l’approccio che ha dimostrato di funzionare in aziende come Toyota. In queste organizzazioni, il coaching di team e individui per un lungo periodo di tempo porta i migliori risultati (fare riferimento a Learning to Lead presso Toyota, Stephen Spear, Harvard Business Review, maggio 2004). Piuttosto che insegnare tutta una serie di strumenti attraverso la formazione in aula e simulazioni, gli strumenti sono introdotti come necessario per risolvere problemi specifici sul posto di lavoro. Squadre e leader imparano gli strumenti applicandoli e poi l’allenatore fornisce un feedback su come riescono a questo. Il coaching tende a portare all’apprendimento a più lungo termine e si basa sui team che dimostrano di poter applicare gli strumenti da soli piuttosto che completare un corso e ottenere un certificato

PDCA vs DMAIC

Un’area chiave di dibattito tra i praticanti Lean e Six Sigma sono i meriti relativi dei loro “cicli”di problem solving. In lean usiamo un approccio “Plan-Do-Check-Act”, mentre in Six Sigma l’approccio è”Define-Measure-Analyse-Improve-Control”. In realtà i due approcci hanno molto in comune. Il loro genitore comune è l’uso del metodo scientifico per risolvere i problemi nel mondo degli affari. PDCA è un approccio più semplice e diretto e lo vedremmo come utilizzato per risolvere la stragrande maggioranza dei problemi in un’azienda. PDCA problem solving può essere guidato fino ad ogni livello dell’organizzazione ed essere utilizzato per risolvere decine di problemi ogni giorno. DMAIC è un approccio molto più dettagliato e rigoroso. È molto efficace per risolvere grandi problemi complessi. Problem solving sarà generalmente bisogno di essere piombo con qualcuno con una certa abilità tecnica. In termini Six Sigma, questa persona sarà almeno una “Cintura verde”.

Sommario

Six Sigma e Lean Six Sigma hanno molto da offrire. Gli strumenti statistici avanzati per l’analisi dei problemi e alcuni degli strumenti di analisi dei processi sono molto efficaci e utili. Il ciclo di problem solving DMAIC è anche un approccio molto approfondito e rigoroso per risolvere problemi grandi e complessi. Per organizzazioni molto grandi (come GE), dove raggiungere un cambiamento culturale generale non è un obiettivo realistico, Six Sigma è un modo efficace per guidare un livello di miglioramento dei processi attraverso il business.

Come ho detto all’inizio di questo blog, a TXM crediamo che un approccio snello sia molto più probabile che porti a un cambiamento di trasformazione sostenibile nella tua attività. Di solito riassumo questo descrivendo Six Sigma come un modo per eseguire un programma di miglioramento dei processi, mentre Lean è un sistema di gestione completo per gestire la tua attività. Ci sono alcune prove aneddotiche che l’adozione di Six Sigma e Lean Six Sigma sono in declino, anche in alcune delle aziende che lo hanno sviluppato come GE e Honeywell. Tuttavia è costruito su una certa teoria del suono e la pratica e così, anche se si adotta un approccio snello per la trasformazione del business (come si consiglia) una consapevolezza e la conoscenza di Six Sigma approcci sarà ancora prezioso per il vostro business.

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