Principi di gestione

  1. In che modo le aziende utilizzano le strategie di ricompensa per influenzare le prestazioni e la motivazione dei dipendenti?

Sia la gestione delle prestazioni che i sistemi di ricompensa sono leve chiave che possono essere utilizzate per motivare e guidare le prestazioni individuali e di gruppo, il che porta a prestazioni organizzative complessive, produttività e crescita. I sistemi di prestazioni e premi sono anche “culturali” in quanto forniscono uno sguardo sul modo in cui un’azienda gestisce le prestazioni (o le non prestazioni) dei suoi dipendenti e in che misura sono disposti a differenziare e premiare per quelle prestazioni. Ci sono state molte discussioni nel corso degli anni per identificare le migliori pratiche nei modi in cui differenziiamo e premiamo i dipendenti, che guideranno anche le prestazioni e la motivazione dei dipendenti.

Prima di poter parlare delle migliori pratiche e dei risultati nei sistemi di premi e motivazione, dobbiamo prima definire i termini. I sistemi di ricompensa sono il framework che un’organizzazione (generalmente tramite risorse umane) crea e riesce a garantire che le prestazioni dei dipendenti siano ricambiate con una sorta di ricompensa (ad esempio, monetaria o altra estrinseca) che guiderà e motiverà il dipendente a continuare a svolgere per l’organizzazione. I programmi di ricompensa consistono principalmente in programmi e politiche di compensazione, ma possono anche includere benefici per i dipendenti e altri premi estrinseci che soddisfano le esigenze dei dipendenti.

All’interno della gestione delle risorse umane, l’obiettivo principale di un programma di premi in un’organizzazione è implementare con successo un sistema di compensazione. La maggior parte delle organizzazioni si sforzano di implementare un programma di compensazione pay-for-performance che offre retribuzione competitiva sul mercato e consente la differenziazione della compensazione in base alle prestazioni dei dipendenti. Pay for performance inizia con una filosofia che un’organizzazione adotta che afferma che cercano di premiare i dipendenti con le migliori prestazioni per migliorare le prestazioni aziendali e prendersi cura di coloro che possono avere il maggiore impatto.

Nel 2011 SHRM articolo di Stephen Miller, dal titolo “Studio: Pagare per Prestazioni Paga,” Miller dice che le prime quattro driver per lo spostamento di un pay-per-performance strategia sono::

  • Riconoscere e premiare le aziende ad alte performance (46.9%)
  • Aumentare la probabilità di raggiungere gli obiettivi aziendali.(32.5%)
  • Migliorare la produttività (7.8%)
  • Allontana da una cultura del diritto (7.8%)

Lo studio ha anche mostrato che i driver differiva a seconda se l’azienda è performante o meno performanti.

Stephen Miller, “Study: Pay for Performance Pays Off”, Society for Human Resource Management, 2011.

Quasi la metà delle organizzazioni ad alte prestazioni ha indicato che riconoscere e premiare i top performer era il principale driver della loro strategia pay-for-performance, rendendolo il numero uno nella lista dei driver primari. Le organizzazioni con prestazioni inferiori non sembrano essere così sicure dei driver dietro la loro strategia. Il driver numero uno tra questo gruppo è stato il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Sembra che le organizzazioni più performanti che implementano una strategia pay-for-performance credano veramente nell’idea di differenziarsi tra diversi livelli di prestazioni.

Secondo il 2015 World at Work “Compensation Programs and Practices Report”, la retribuzione per le prestazioni continua a prosperare con aziende migliori di 7 su 10 (72%) che affermano di legare direttamente gli aumenti salariali alle prestazioni lavorative e due terzi (67%) che indicano aumenti per i top performer sono almeno 1,5 volte l’aumento per gli esecutori medi. Inoltre, i risultati del sondaggio sembrano indicare che la comprensione dei dipendenti della filosofia retributiva dell’organizzazione migliora quando c’è una maggiore differenziazione negli aumenti tra media e top performer. La maggiore differenziazione degli aumenti è più visibile e porta a casa il punto che l’azienda è seriamente intenzionata a pagare per le prestazioni.

2015 World at Work “Compensation Programs and Practices Report”

Un programma pay-for-performance può avere molti componenti e l’organizzazione delle risorse umane ha la sfida di progettare, analizzare, comunicare e gestire i diversi componenti per garantire che la filosofia e le pratiche stesse vengano eseguite in modo appropriato e legale. Il ruolo della gestione delle risorse umane nello stabilire la retribuzione per le prestazioni è che le risorse umane devono coinvolgere la leadership aziendale per stabilire i seguenti elementi del quadro:

  1. Definire la filosofia retributiva dell’organizzazione. La leadership deve essere d’accordo sul fatto che promuoveranno una cultura che premia i dipendenti per le prestazioni forti.
  2. Riesaminare gli impatti finanziari derivanti dalla creazione di cambiamenti di retribuzione per prestazioni. Quanta differenziazione delle prestazioni avremo? Qual è il costo di fare questo?
  3. Identificare eventuali lacune esistenti nei processi correnti. Se una delle attuali risorse umane e politiche di compensazione è in conflitto con la retribuzione per le prestazioni, dovrebbero essere riviste e modificate. Gli esempi possono risiedere nel processo di gestione delle prestazioni, nel processo di aumento del merito e nei processi di bonus a breve e lungo termine. Se il processo di gestione delle prestazioni presenta lacune, queste dovrebbero essere corrette prima che venga implementata la retribuzione per le prestazioni; altrimenti ciò genererà maggiore sfiducia nel sistema. La struttura salariale dovrebbe anche essere confrontata con i dati di mercato per garantire che l’organizzazione compensi in base a dove desidera essere sul mercato.
  4. Aggiorna i processi di compensazione con nuovi elementi pay for-performance. Ciò include la progettazione di una matrice di merito che lega gli aumenti salariali annuali dei dipendenti alle prestazioni. Altre aree di interesse dovrebbero essere la progettazione di una matrice di bonus a breve termine e di una strategia di pay-for-performance bonus a lungo termine. In altre parole, in che modo le prestazioni guidano i pagamenti dei bonus? Qual è il differenziale (o moltiplicatore) per ogni livello?
  5. Comunicare e formare manager e dipendenti sul pay for-performance filosofia e cambiamenti di processo. Spiega i cambiamenti nel contesto della cultura generale dell’organizzazione. Questo è un investimento a lungo termine in talento e prestazioni.

I professionisti della gestione delle risorse umane svolgono un ruolo chiave nei processi di ricompensa e la compensazione dei dipendenti è solo un pezzo (anche se un pezzo chiave!) della torta “total rewards”. World at Work definisce total rewards come un ” rapporto dinamico tra datori di lavoro e dipendenti.”World at Work definisce anche una strategia total rewards come i sei elementi di total rewards che” definiscono collettivamente la strategia di un’organizzazione per attirare, motivare, trattenere e coinvolgere i dipendenti.”Questi sei elementi includono:

  • Compensazione—Retribuzione fornita da un datore di lavoro ai propri dipendenti per i servizi resi (ad esempio, tempo, sforzo e abilità). Ciò include sia la retribuzione fissa che quella variabile legata ai livelli di prestazione.
  • Benefici-Programmi un datore di lavoro utilizza per integrare i dipendenti di compensazione in denaro ricevono. Questi programmi di salute, protezione del reddito, risparmio e pensione forniscono sicurezza per i dipendenti e le loro famiglie.
  • Work-life effectiveness – Un insieme specifico di pratiche organizzative, politiche e programmi, oltre a una filosofia che supporta attivamente gli sforzi per aiutare i dipendenti a raggiungere il successo sia al lavoro che a casa.
  • Riconoscimento – Programmi formali o informali che riconoscono o prestano particolare attenzione alle azioni, agli sforzi, al comportamento o alle prestazioni dei dipendenti e supportano la strategia aziendale rafforzando i comportamenti (ad esempio, risultati straordinari) che contribuiscono al successo organizzativo.
  • Gestione delle prestazioni: l’allineamento degli sforzi organizzativi, di squadra e individuali verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali e il successo organizzativo. La gestione delle prestazioni include la creazione di aspettative, la dimostrazione delle competenze, la valutazione, il feedback e il miglioramento continuo.
  • Talent development-Fornisce l’opportunità e gli strumenti per i dipendenti di far progredire le loro competenze e competenze in entrambe le loro carriere a breve e lungo termine.
Modello Total Rewards, Mondo al lavoro
(Attribuzione: Copyright Rice University, OpenStax, sotto licenza CC-BY 4.0)

Un diagramma illustra il quadro del modello Total Rewards, come definito da World at Work.

La gestione delle risorse umane è responsabile della definizione e della guida dei vari elementi della strategia total rewards di un’organizzazione e della garanzia che sia abbastanza coinvolgente da attrarre e trattenere buoni dipendenti. È facile vedere che ci sono molti diversi tipi di premi che possono motivare gli individui per molte ragioni diverse. Nell’articolo HBR ” Motivazione dei dipendenti: Un nuovo modello potente “(Nohria, Groysberg, Lee), agosto 2008, gli autori descrivono quattro diverse pulsioni che sono alla base della motivazione. Essi affermano che questi sono cablati nel nostro cervello e influenzano direttamente le nostre emozioni e comportamenti. Questi includono le pulsioni per acquisire, legare, comprendere e difendere. (Figura) illustra ciascuna di queste unità, le leve primarie che si trovano in un’organizzazione per affrontare tali unità e le azioni che dovrebbero essere intraprese per supportare le leve primarie.

Nohria, Groysberg, Lee, “Employee, Motivation: A Powerful New Model” Harvard Business Review, agosto 2008.
(Attribuzione: Copyright Rice University, OpenStax, sotto la licenza CC-BY 4.0 licenza)
Assunzione di Dirigenti di Alto Livello
Fasi del Processo Poveri Pratiche Best Practice Sfide
Tratto da “La Guida Definitiva per il Reclutamento nei Momenti Buoni e Cattivi,” dall’articolo “Assunzione di Dirigenti: A Complete End-to-End del Processo”, Harvard Business Review, Maggio 2009.

Anticipare.

Assumere solo quando si dispone di un’apertura

Piano di successione scadente

Non anticipando le esigenze future

Condurre un’analisi continua delle esigenze future.

Valuta sempre il pool di potenziali talenti.

Collegare il piano talent al piano strategico

Incorporare le risorse umane nel processo di pianificazione strategica

Specificare il lavoro.

Basandosi sul lavoro generico specifiche

Continuamente definire le specifiche esigenze del lavoro

Specificando competenze specifiche e requisiti di esperienza

il Dialogo tra HR e top management

Sviluppare una piscina.

Limitare il pool

Solo alla ricerca di candidati esterni o interni

Sviluppare una grande piscina.

Includere tutti i potenziali candidati interni ed esterni.

Rottura dei silos organizzativi

Valutare i candidati.

Non scegliere la prima scelta OK.

Non usare solo il tuo ” intestino.”

Utilizzare una piccola piscina dei vostri migliori intervistatori.

Effettuare controlli di background robusti.

Formazione dei senior manager sulle tecniche di intervista

Assumere la scelta.

Non dare per scontato il denaro è l’unico problema.

Non solo discutere gli aspetti positivi del lavoro.

Mostrare un sostegno attivo agli interessi dei candidati.

Descrivere realisticamente il lavoro.

Assicurarsi che la compensazione offerta sia equa per gli altri dipendenti.

Ottenere l’impegno dei top manager

Garantire l’equità della compensazione

Integrare il nuovo noleggio.

Non date per scontato che il noleggio hew è un “plug and play.”

Utilizzare un “top performer” come mentore.

Effettua il check-in spesso all’inizio del processo anche se nessun problema sembra imminente.

Mentori gratificanti

Rivedere il processo.

Non aggrapparti a cattive assunzioni.

Rimuovere cattivi assunzioni nella fase iniziale.

Rivedere le pratiche di reclutamento.

Premia i tuoi migliori intervistatori.

Istituzionalizzare le pratiche di revisione e revisione

Ammettere gli errori e andare avanti

La spinta ad acquisire descrive la nozione che siamo tutti spinti ad acquisire beni scarsi che rafforzano il nostro senso di benessere. Questa spinta sembra anche essere relativa (ci confrontiamo con gli altri in ciò che abbiamo) e insaziabile (vogliamo sempre di più). All’interno di un’organizzazione, la leva principale per affrontare questa unità è il sistema di ricompensa e le azioni sono di differenziare i livelli di prestazioni, collegare le prestazioni ai premi e pagare in modo competitivo.

The drive to bond descrive l’idea che gli umani estendano le connessioni oltre i soli individui, alle organizzazioni, alle associazioni e alle nazioni. Nelle organizzazioni, questa spinta si realizza quando i dipendenti si sentono orgogliosi di far parte dell’azienda e godono di essere un membro del loro team. All’interno di un’organizzazione, la leva principale per affrontare questa spinta è la cultura, e le azioni sono quelle di promuovere la fiducia reciproca e le amicizie, di valorizzare la collaborazione e il lavoro di squadra e di incoraggiare la condivisione delle migliori pratiche.

La spinta a comprendere è il concetto di tutti noi che vogliamo dare un senso al mondo che ci circonda e produrre diverse teorie e resoconti per spiegare le cose. Le persone sono motivate dall’idea di capire le sfide e dare un contributo. Nelle organizzazioni, la leva principale per affrontare questa spinta è la progettazione dei lavori e le azioni consistono nel progettare lavori che hanno ruoli distinti e importanti nell’organizzazione, nonché lavori che sono significativi e promuovono un senso di contributo.

La spinta a difendere è il nostro istinto di difendere noi stessi, le nostre famiglie e i nostri amici, e descrive la nostra difesa contro le minacce esterne. Questa unità ci dice anche molto sul nostro livello di resistenza al cambiamento, e perché alcuni dipendenti hanno reazioni particolarmente sorvegliate o emotive. Nelle organizzazioni, le leve principali che affrontano questa unità sono i processi di gestione delle prestazioni e di allocazione delle risorse, e le azioni sono per aumentare la trasparenza dei processi e l’equità, e per costruire la fiducia essendo solo nella concessione di premi, assegnazioni e altri riconoscimenti.

All’interno della gestione delle risorse umane, l’area dei sistemi di compensazione e ricompensa è estremamente complicata. Nelle organizzazioni, pensiamo principalmente ai premi di compensazione, che sono driver e motivatori molto importanti per la maggior parte delle persone. Dobbiamo anche ricordare gli altri aspetti della strategia total rewards, così come le unità e le leve che possiamo utilizzare per motivare i dipendenti.

  1. Che cosa significa una strategia pay-for-performance per un’azienda?
  2. Qual è il primo passo nella definizione della strategia pay-for-performance di un’organizzazione?
  1. In che modo le aziende utilizzano le strategie di ricompensa per influenzare le prestazioni e la motivazione dei dipendenti?

Le aziende utilizzano strategie di ricompensa per influenzare le prestazioni e la motivazione dei dipendenti differenziando tra i vari livelli di prestazioni. Questa strategia è chiamata pay for performance e lega il livello di prestazioni del dipendente a un quadro coerente di premi a ciascun livello. La ricerca indica che la ragione principale per cui le aziende implementano la retribuzione per le prestazioni è essere in grado di riconoscere e premiare i loro high performer.

Per implementare una struttura pay-for-performance, le risorse umane e l’organizzazione devono prima definire una filosofia di compensazione, quindi eseguire una revisione delle implicazioni finanziarie di tale sistema. È necessario individuare le lacune del sistema attuale e aggiornare le pratiche di compensazione in base alla struttura determinata della retribuzione per prestazioni. Infine, la comunicazione e la formazione sono fondamentali per aiutare i dipendenti a comprendere il contesto e la filosofia, nonché la metodologia specifica.

Glossario

Matrice di merito Una tabella di calcolo che fornisce un quadro per gli aumenti di merito in base ai livelli di prestazioni. La strategia Total rewards, coniata da World at Work, include compensazione, benefici, efficacia della vita lavorativa, riconoscimento, gestione delle prestazioni e sviluppo dei talenti.

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato.