Six Sigma et Lean Six Sigma vs Lean – Quelle direction prendre?

À côté du Lean, Six Sigma est probablement la méthodologie d’amélioration des processus la plus populaire au monde. En tant qu’entreprise débutant sur le chemin de l’amélioration, il peut être difficile de décider de l’approche à adopter. Chez TXM, nous nous engageons à adopter une approche Lean car nous pensons que c’est le moyen le plus efficace d’améliorer les processus au sein d’une organisation. Cependant, la plupart de notre équipe ont également une formation en Six Sigma et nous aidons certains clients à déployer une approche Six Sigma ou Lean Six Sigma. Les deux méthodologies ont des origines similaires, le miracle de la fabrication japonaise d’après-guerre et les efforts occidentaux pour l’imiter. Alors, quelles sont les différences et les mérites relatifs des deux approches?

SIPOC est un excellent outil Six Sigma pour l’analyse des processus, que l’équipe de TXM utilise fréquemment dans un cadre de déploiement Lean

Qu’est-ce que le gaspillage ?

En tant que praticiens du lean, nous définissons le gaspillage comme tout ce qui se passe dans un processus qui n’ajoute pas de valeur au client. Essentiellement, si le client ne paie pas pour cela, nous cherchons à le contester.

Six Sigma met fortement l’accent sur la réduction de la variation en tant que source de déchets. Même le nom, Six Sigma, fait référence à la plage dans une distribution normale dans laquelle 99,999% des résultats devraient tomber (c.-à-d.. la quantité de variation dans un processus). La variation est une source importante de déchets, et Six Sigma nous aidera à réduire la variation et le gaspillage dans un processus, mais que se passe-t-il si le processus lui-même est un gaspillage? Et s’il pouvait être repensé pour réduire radicalement les coûts, les délais ou les problèmes de qualité? Lean Six Sigma utilise un certain nombre d’outils Lean tels que la cartographie des flux de valeur dans la boîte à outils Six Sigma pour fournir à la « Ceinture noire » les techniques nécessaires pour traiter le gaspillage plus largement. D’autre part, Six Sigma offre des outils utiles au praticien Lean. Bien que la simple résolution de problèmes qualitatifs et l’analyse des causes profondes soient excellentes et résolvent la plupart des problèmes, la connaissance des outils de résolution de problèmes basés sur des statistiques plus avancées tels que les graphiques d’exécution, la conception d’expériences et l’analyse de régression peut être inestimable pour résoudre des problèmes très complexes et insolubles. Nous trouvons également utiles certains des outils d’analyse de processus « Six Sigma » tels que SIPOC, en particulier pour les processus bureautiques.

Le défi d’engager le leadership

Le plus gros problème que je vois avec les programmes Six Sigma est qu’ils ne parviennent souvent pas à engager le leadership hiérarchique. L’organisation « Six Sigma » est généralement mise en place comme une fonction de « personnel » faisant rapport au niveau supérieur. Les gestionnaires hiérarchiques sont censés offrir un niveau d’amélioration et se voient offrir des « ressources Six Sigma » pour réaliser ces améliorations. Cependant, d’après mon expérience, l’équipe Six Sigma est souvent frustrée car elle ne peut pas intéresser la direction hiérarchique à ce qu’elle fait et les projets proposés ne conviennent pas toujours aux « outils » dont elle dispose. Les responsables hiérarchiques sont frustrés car ils estiment que l’obligation de gérer des projets Six Sigma leur est imposée et que les ceintures noires sont trop sélectives quant aux projets sur lesquels ils veulent se concentrer. En conséquence, Six Sigma est considéré comme « une autre initiative d’entreprise » et « un travail supplémentaire ».

La cause profonde de cette déconnexion entre l’équipe Six Sigma et la direction intermédiaire provient de la discussion sur le « Leadership Lean » qui fait rage dans les cercles Lean au cours des cinq dernières années. Le Six Sigma finit souvent par être utilisé comme un moyen de fournir des outils d’amélioration plutôt que comme un moteur de changement culturel global. Il est essentiel que tout effort d’amélioration s’aligne directement sur la stratégie commerciale et le processus quotidien de création de valeur pour les clients. Parce que Six Sigma se connecte à l’organisation au sommet et essaie d’apporter le changement en première ligne, il y a souvent une déconnexion et un désalignement au milieu. Les gestionnaires de première ligne se concentrent principalement sur la conduite de leurs employés à offrir de la valeur aux clients chaque jour. Améliorer ce processus quotidien est ce qui les aidera le plus. Une meilleure approche, typique des déploiements « allégés », se concentre sur la réduction des déchets dans les principaux flux de valeur des produits et la construction de bases de stabilité des processus. Le responsable hiérarchique « possédera » le plan d’action de l’État futur du flux de valeur et le projet. La sélection des objectifs futurs du flux de valeur de l’État (pour réduire les coûts, réduire les délais, améliorer la qualité ou tout ce qui précède) sera généralement dictée par la stratégie commerciale. Il en résulte un lien direct entre le travail quotidien du responsable hiérarchique, les éléments sur lesquels il est mesuré et les mesures d’amélioration prises. Le lien entre la stratégie, les initiatives d’amélioration et le manager est alors son Plan A3 et le processus de déploiement de la politique de l’entreprise.

La formation en masse du personnel en Lean et en Six Sigma est une utilisation inutile et inefficace des ressources

La plupart des programmes Six Sigma et Lean Six Sigma (et, malheureusement, beaucoup de programmes « Lean ») sont introduits par un consultant exécutant une série de programmes de formation. Le consultant et l’entreprise (généralement RH ou Formation) conçoivent la « structure » Six Sigma qui détermine le nombre de ceintures noires, de ceintures vertes, de ceintures jaunes, etc. sont nécessaires. Le plan de mise en œuvre se concentre ensuite sur le déploiement de la formation pour donner aux individus la connaissance des outils dont ils ont besoin à leur niveau « ceinture ». Les projets doivent ensuite être trouvés pour appliquer ces compétences, des structures de rapport établies pour rendre compte des projets et le programme disparaît. Cela semble bien en théorie, mais ce n’est pas l’approche qui a fait ses preuves dans des entreprises telles que Toyota. Dans ces organisations, le coaching d’équipes et d’individus sur une période prolongée donne les meilleurs résultats (voir Apprendre à diriger chez Toyota, Stephen Spear, Harvard Business Review, mai 2004). Plutôt que d’enseigner toute une gamme d’outils par la formation en classe et des simulations, des outils sont introduits au besoin pour résoudre des problèmes spécifiques sur le lieu de travail. Les équipes et les dirigeants apprennent les outils en les appliquant, puis le coach fournit des commentaires sur la façon dont ils réussissent à cela. Le coaching a tendance à conduire à un apprentissage à plus long terme et repose sur la démonstration par les équipes qu’elles peuvent appliquer les outils elles-mêmes plutôt que de simplement terminer un cours et obtenir un certificat

PDCA vs DMAIC

Les mérites relatifs de leurs « cycles » de résolution de problèmes sont un sujet de débat clé entre les praticiens Lean et Six Sigma. Dans le lean, nous utilisons une approche « Planifier-Faire-Vérifier-Agir », tandis que dans Six Sigma, l’approche Est « Définir-Mesurer -Analyser-Améliorer-Contrôler ». Vraiment, les deux approches ont beaucoup en commun. Leur parent commun est l’utilisation d’une méthode scientifique pour résoudre des problèmes dans les affaires. PDCA est une approche plus simple et plus directe et nous la considérerions comme étant utilisée pour résoudre la très grande majorité des problèmes d’une entreprise. La résolution de problèmes PDCA peut être conduite à tous les niveaux de l’organisation et être utilisée pour résoudre des dizaines de problèmes chaque jour. Le DMAIC est une approche beaucoup plus détaillée et rigoureuse. Il est très efficace pour résoudre de gros problèmes complexes. La résolution de problèmes devra généralement être dirigée par une personne ayant des compétences techniques. En six Sigma, cette personne sera au moins une « ceinture verte ».

Résumé

Six Sigma et Lean Six Sigma ont beaucoup à offrir. Les outils statistiques avancés d’analyse des problèmes et certains outils d’analyse des processus sont très efficaces et utiles. Le cycle de résolution de problèmes DMAIC est également une approche très approfondie et rigoureuse pour résoudre de gros problèmes complexes. Pour les très grandes organisations (telles que GE), où la réalisation d’un changement culturel global n’est pas un objectif réaliste, Six Sigma est un moyen efficace de conduire un niveau d’amélioration des processus dans l’entreprise.

Comme je l’ai dit au début de ce blog, chez TXM, nous pensons qu’une approche Lean est beaucoup plus susceptible de conduire à un changement transformationnel durable dans votre entreprise. Je résume généralement cela en décrivant Six Sigma comme un moyen d’exécuter un programme d’amélioration des processus, tandis que Lean est un système de gestion complet pour gérer votre entreprise. Il existe des preuves anecdotiques que l’adoption de Six Sigma et Lean Six Sigma est en déclin, y compris dans certaines des entreprises qui l’ont développé telles que GE et Honeywell. Cependant, il repose sur une théorie et une pratique solides et, même si vous adoptez une approche Lean pour la transformation de votre entreprise (comme nous le recommandons), une connaissance et une connaissance des approches Six Sigma seront toujours précieuses pour votre entreprise.

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