Principes de gestion

  1. Comment les entreprises utilisent-elles les stratégies de récompenses pour influencer la performance et la motivation des employés?

Les systèmes de gestion de la performance et de récompenses sont des leviers clés qui peuvent être utilisés pour motiver et stimuler la performance individuelle et collective, ce qui conduit à la performance organisationnelle globale, à la productivité et à la croissance. Les systèmes de performance et de récompenses sont également « culturels » en ce sens qu’ils donnent un aperçu de la façon dont une entreprise gère la performance (ou la non-performance) de ses employés, et dans quelle mesure ils sont prêts à différencier et à récompenser cette performance. Il y a eu beaucoup de discussions au fil des ans pour identifier les meilleures pratiques dans les façons dont nous différencions et récompensons les employés, ce qui stimulera également la performance et la motivation des employés.

Avant de pouvoir parler des meilleures pratiques et des résultats dans les systèmes de récompenses et de motivation, nous devons d’abord définir les termes. Les systèmes de récompenses sont le cadre qu’une organisation (généralement via les ressources humaines) crée et gère pour s’assurer que le rendement des employés est réciproque avec une sorte de récompense (par exemple, monétaire ou autre extrinsèque) qui motivera et motivera l’employé à continuer à performer pour l’organisation. Les programmes de récompenses comprennent principalement des programmes et des politiques de rémunération, mais peuvent également inclure des avantages sociaux et d’autres récompenses extrinsèques qui répondent aux besoins des employés.

Au sein de la gestion des ressources humaines, l’objectif principal d’un programme de récompenses dans une organisation est de mettre en œuvre avec succès un système de rémunération. La plupart des organisations s’efforcent de mettre en œuvre un programme de rémunération au rendement qui offre une rémunération concurrentielle sur le marché et permet de différencier la rémunération en fonction du rendement des employés. La rémunération au rendement commence par une philosophie adoptée par une organisation qui stipule qu’elle cherche à récompenser les employés les plus performants pour améliorer la performance de l’entreprise et prendre soin de ceux qui peuvent avoir le plus d’impact.

Dans l’article SHRM de Stephen Miller paru en 2011, intitulé « Étude : La rémunération au rendement est payante « , Miller affirme que les quatre principaux facteurs qui poussent les entreprises à adopter une stratégie de rémunération au rendement sont les suivants ::

  • Reconnaître et récompenser les plus performants (46.9%)
  • Augmenter les chances d’atteindre les objectifs de l’entreprise (32.5%)
  • Améliorer la productivité (7.8%)
  • S’éloigner d’une culture de droits (7.8%)

L’étude a également montré que les conducteurs différaient selon que l’entreprise était performante ou moins performante.

Stephen Miller, « Étude: La rémunération au rendement est payante « , Société de gestion des ressources humaines, 2011.

Près de la moitié des organisations très performantes ont indiqué que la reconnaissance et la récompense des plus performantes étaient le principal moteur de leur stratégie de rémunération au rendement, ce qui en faisait le numéro un sur la liste des principaux moteurs. Les organisations moins performantes ne semblaient pas aussi sûres des moteurs de leur stratégie. Le moteur numéro un de ce groupe était la réalisation des objectifs de l’entreprise. Il semble que les organisations les plus performantes qui mettent en œuvre une stratégie de rémunération au rendement croient vraiment en l’idée de différencier les différents niveaux de performance.

Selon le Rapport sur les programmes et pratiques de rémunération du Monde du travail de 2015, la rémunération au rendement continue de prospérer, plus de 7 entreprises sur 10 (72 %) déclarant lier directement les augmentations de salaire au rendement au travail, et les deux tiers (67 %) indiquant que les augmentations pour les plus performants sont au moins 1,5 fois l’augmentation pour les plus performants moyens. De plus, les résultats de l’enquête semblent indiquer que la compréhension par les employés de la philosophie de rémunération de l’organisation s’améliore lorsqu’il y a une plus grande différenciation des augmentations entre les plus performants moyens et les plus performants. La plus grande différenciation des augmentations est plus visible et fait ressortir le fait que l’entreprise est sérieuse au sujet de la rémunération pour la performance.

2015 World at Work « Rapport sur les programmes et les pratiques de rémunération »

Un programme de rémunération au rendement peut comporter de nombreuses composantes, et l’organisation des ressources humaines a le défi de concevoir, d’analyser, de communiquer et de gérer les différentes composantes pour s’assurer que la philosophie et les pratiques elles-mêmes sont mises en œuvre de manière appropriée et légale. Le rôle de la gestion des ressources humaines dans l’établissement de la rémunération au rendement est que les RH doivent faire appel à la direction de l’entreprise pour établir les éléments suivants du cadre:

  1. Définir la philosophie de rémunération de l’organisation. Les dirigeants doivent s’entendre pour promouvoir une culture qui récompense les employés pour leur rendement élevé.
  2. Examiner les impacts financiers de la création de changements de rémunération au rendement. Quelle différence de performance aurons-nous? Quel est le coût de cette opération?
  3. Identifiez les lacunes qui existent dans les processus actuels. Si l’une des politiques actuelles en matière de ressources humaines et de rémunération entre en conflit avec la rémunération au rendement, elles devraient être revues et modifiées. Le processus de gestion du rendement, le processus d’augmentation du mérite et les processus de bonification à court et à long terme peuvent en être des exemples. Si le processus de gestion du rendement comporte des lacunes, celles-ci devraient être corrigées avant la mise en œuvre de la rémunération au rendement; sinon, cela générera plus de méfiance à l’égard du système. La structure des salaires devrait également être comparée aux données du marché pour s’assurer que l’organisation rémunère en fonction de l’endroit où elle souhaite être sur le marché.
  4. Mettre à jour les processus de rémunération avec de nouveaux éléments de rémunération au rendement. Cela comprend la conception d’une matrice de mérite qui lie les augmentations salariales annuelles des employés au rendement. D’autres domaines d’intérêt devraient être la conception d’une matrice de primes à court terme et d’une stratégie de rémunération au rendement des primes à long terme. En d’autres termes, comment la performance entraîne-t-elle les paiements de bonus? Quel est le différentiel (ou multiplicateur) pour chaque niveau ?
  5. Communiquer et former les gestionnaires et les employés sur la philosophie de rémunération au rendement et les changements de processus. Expliquer les changements dans le contexte de la culture générale de l’organisation. Il s’agit d’un investissement à long terme dans le talent et la performance.

Les professionnels de la gestion des ressources humaines jouent un rôle clé dans les processus de récompenses, et la rémunération des employés n’est qu’un élément (bien qu’un élément clé!) de la tarte « récompenses totales ». World at Work définit total rewards comme une  » relation dynamique entre employeurs et employés. »World at Work définit également une stratégie de récompenses totales comme les six éléments de récompenses totales qui « définissent collectivement la stratégie d’une organisation pour attirer, motiver, fidéliser et engager les employés. » Ces six éléments comprennent:

  • Rémunération – Rémunération versée par un employeur à ses employés pour services rendus (c.-à-d. temps, efforts et compétences). Cela inclut les salaires fixes et variables liés aux niveaux de performance.
  • Avantages sociaux – Programmes qu’un employeur utilise pour compléter la rémunération en espèces que reçoivent les employés. Ces programmes de santé, de protection du revenu, d’épargne et de retraite assurent la sécurité des employés et de leurs familles.
  • Efficacité du travail et de la vie personnelle – Un ensemble précis de pratiques, de politiques et de programmes organisationnels, ainsi qu’une philosophie qui appuie activement les efforts visant à aider les employés à réussir au travail et à la maison.
  • Reconnaissance – Programmes formels ou informels qui reconnaissent ou accordent une attention particulière aux actions, efforts, comportements ou performances des employés et soutiennent la stratégie commerciale en renforçant les comportements (par exemple, des réalisations extraordinaires) qui contribuent au succès de l’organisation.
  • Gestion du rendement – L’alignement des efforts organisationnels, d’équipe et individuels vers la réalisation des objectifs commerciaux et la réussite organisationnelle. La gestion du rendement comprend l’établissement des attentes, la démonstration des compétences, l’évaluation, la rétroaction et l’amélioration continue.
  • Développement des talents – Offre aux employés la possibilité et les outils de faire progresser leurs aptitudes et leurs compétences dans leur carrière à court et à long terme.
Modèle de Récompenses totales, Monde au travail
(Attribution: Copyright Université Rice, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

 Un diagramme illustre le cadre du modèle de récompenses totales, tel que défini par World at Work.

La gestion des ressources humaines est responsable de définir et de piloter les différents éléments de la stratégie de rémunération globale d’une organisation et de s’assurer qu’elle est suffisamment engageante pour attirer et retenir de bons employés. Il est facile de voir qu’il existe de nombreux types de récompenses qui peuvent motiver les individus pour de nombreuses raisons différentes. Dans l’article HBR « Motivation des employés: Un Nouveau modèle puissant  » (Nohria, Groysberg, Lee), août 2008, les auteurs décrivent quatre pulsions différentes qui sous-tendent la motivation. Ils affirment que ceux-ci sont câblés dans notre cerveau et affectent directement nos émotions et nos comportements. Ceux-ci incluent les pulsions d’acquérir, de lier, de comprendre et de défendre. (Figure) illustre chacun de ces leviers, les principaux leviers trouvés dans une organisation pour y remédier et les mesures à prendre pour soutenir les leviers principaux.

Nohria, Groysberg, Lee, « Employee, Motivation: A Powerful New Model » Harvard Business Review, août 2008.
( Attribution: Copyright Université Rice, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)
Embaucher Des Cadres de Haut Niveau
Étapes du processus Mauvaises pratiques Meilleures pratiques Défis
Adapté de « The Definitive Guide to Recruiting in Good Times and Bad », de l’article « Hiring Top Executives: A Comprehensive End-to-End Process « , Harvard Business Review, mai 2009.

Anticiper.

Embauche uniquement lorsque vous avez une ouverture

Mauvais plan de relève

Ne pas anticiper les besoins futurs

Effectuer une analyse continue des besoins futurs.

Évaluez toujours le bassin de talents potentiels.

Lier le plan talent au plan stratégique

Intégrer les RH au processus de planification stratégique

Spécifiez le travail.

S’appuyer sur des spécifications de travail génériques

Définir continuellement les exigences spécifiques du poste

Spécifier des exigences spécifiques en matière de compétences et d’expérience

Dialogue entre RH et top management

Développer une piscine.

Limiter le pool

Uniquement à la recherche de candidats externes ou internes

Développer une grande piscine.

Inclure tous les candidats potentiels internes et externes.

Briser les silos organisationnels

Évaluez les candidats.

Ne choisissez pas le premier choix CORRECT.

N’utilisez pas seulement votre « intestin ». »

Utilisez un petit bassin de vos meilleurs intervieweurs.

Effectuer des vérifications rigoureuses des antécédents.

Formation des cadres supérieurs sur les techniques d’entrevue

Engagez le choix.

Ne présumez pas que l’argent est le seul problème.

Ne discutez pas seulement des aspects positifs du travail.

Montrer un soutien actif aux intérêts des candidats.

Décrivez le travail de manière réaliste.

S’assurer que la rémunération offerte est équitable pour les autres employés.

Obtenir l’engagement des cadres supérieurs

Assurer l’équité de rémunération

Intégrer la nouvelle embauche.

Ne supposez pas que la location de hew est un « plug and play ». »

Utilisez un « top performer » comme mentor.

Enregistrez-vous souvent au début du processus même si aucun problème ne semble imminent.

Récompenser les mentors

Passez en revue le processus.

Ne vous accrochez pas aux mauvaises embauches.

Éliminez les mauvaises embauches dès le début.

Examiner les pratiques de recrutement.

Récompensez vos meilleurs intervieweurs.

Institutionnaliser les pratiques d’audit et d’examen

Admettre les erreurs et passer à autre chose

La volonté d’acquérir décrit l’idée que nous sommes tous poussés à acquérir des biens rares qui renforcent notre sentiment de bien-être. Cette pulsion semble également être relative (nous nous comparons aux autres dans ce que nous avons) et insatiable (nous en voulons toujours plus). Au sein d’une organisation, le principal levier pour résoudre ce problème est le système de récompenses, et les actions consistent à différencier les niveaux de performance, à lier les performances aux récompenses et à payer de manière compétitive.

La volonté de créer des liens décrit l’idée que les humains étendent les liens au-delà des seuls individus, aux organisations, aux associations et aux nations. Dans les organisations, cette volonté est remplie lorsque les employés se sentent fiers de faire partie de l’entreprise et apprécient d’être membre de leur équipe. Au sein d’une organisation, le principal levier pour répondre à cet élan est la culture, et les actions consistent à favoriser la confiance mutuelle et les amitiés, à valoriser la collaboration et le travail d’équipe et à encourager le partage des meilleures pratiques.

La volonté de comprendre est le concept selon lequel nous voulons tous donner un sens au monde qui nous entoure et produire différentes théories et récits pour expliquer les choses. Les gens sont motivés par l’idée de relever des défis et d’apporter une contribution. Dans les organisations, le principal levier pour répondre à cet élan est la conception des emplois, et les actions consistent à concevoir des emplois qui ont des rôles distincts et importants dans l’organisation, ainsi que des emplois significatifs et qui favorisent un sentiment de contribution.

La volonté de défendre est notre instinct de nous défendre, de défendre nos familles et nos amis, et elle décrit notre capacité de défense contre les menaces extérieures. Cette volonté nous en dit également long sur notre niveau de résistance au changement et sur les raisons pour lesquelles certains employés ont des réactions particulièrement prudentes ou émotionnelles. Dans les organisations, les principaux leviers qui répondent à cette dynamique sont la gestion du rendement et les processus d’allocation des ressources, et les actions consistent à accroître la transparence et l’équité des processus et à instaurer la confiance en accordant des récompenses, des affectations et d’autres reconnaissances.

Au sein de la gestion des ressources humaines, le domaine des systèmes de rémunération et de récompense est extrêmement compliqué. Dans les organisations, nous pensons principalement aux récompenses de rémunération, qui sont des moteurs et des motivateurs très importants pour la plupart des gens. Nous devons également nous souvenir des autres aspects de la stratégie de récompenses totales, ainsi que des moteurs et des leviers que nous pouvons utiliser pour motiver les employés.

  1. Que signifie une stratégie de rémunération à la performance pour une entreprise?
  2. Quelle est la première étape de la définition de la stratégie de rémunération au rendement d’une organisation?
  1. Comment les entreprises utilisent-elles les stratégies de récompenses pour influencer la performance et la motivation des employés?

Les entreprises utilisent des stratégies de récompenses pour influencer la performance et la motivation des employés en différenciant les différents niveaux de performance. Cette stratégie est appelée rémunération au rendement, et elle lie le niveau de rendement de l’employé à un cadre cohérent de récompenses à chaque niveau. La recherche indique que la principale raison pour laquelle les entreprises mettent en œuvre la rémunération au rendement est de pouvoir reconnaître et récompenser leurs performances élevées.

Pour mettre en place une structure de rémunération au rendement, les RH et l’organisation doivent d’abord définir une philosophie de rémunération, puis effectuer un examen des implications financières d’un tel système. Les lacunes du système actuel doivent être identifiées et les pratiques de rémunération doivent être mises à jour conformément à la conception de la rémunération au rendement déterminée. Enfin, la communication et la formation sont essentielles pour aider les employés à comprendre le contexte et la philosophie, ainsi que la méthodologie spécifique.

Glossaire

Matrice du mérite Un tableau de calcul qui fournit un cadre pour les augmentations du mérite en fonction des niveaux de rendement. La stratégie de rémunération totale, telle qu’inventée par World at Work, comprend la rémunération, les avantages sociaux, l’efficacité vie professionnelle-vie personnelle, la reconnaissance, la gestion du rendement et le développement des talents.

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