Six Sigma ja Lean Six Sigma vs Lean-mihin suuntaan mennä?

Leanin jälkeen Six Sigma lienee maailman suosituin prosessinkehitysmenetelmä. Koska yritys alkaa parantaa matkaa, se voi olla vaikea päättää, mikä lähestymistapa ottaa. Me TXM: ssä olemme sitoutuneet Lean-lähestymistapaan, koska uskomme sen olevan tehokkain tapa edistää prosessien parantamista organisaation kautta. Kuitenkin useimmat tiimimme on myös koulutusta Six Sigma ja autamme joitakin asiakkaita käyttöön Six Sigma tai Lean Six Sigma lähestymistapa. Molemmilla metodologioilla on samanlainen alkuperä, sodanjälkeinen Japanin valmistusihme ja länsimaiden pyrkimykset jäljitellä sitä. Mitkä ovat siis näiden kahden lähestymistavan erot ja suhteelliset ansiot?

SIPOC on erinomainen Six Sigma-työkalu Prosessianalyysiin, TXM-tiimi käyttää usein Lean Deployment Framework

What is Waste?

laihoina toimijoina määrittelemme jätteen kaikeksi, mitä tapahtuu prosessissa, joka ei tuo lisäarvoa asiakkaalle. Lähtökohtaisesti jos asiakas ei maksa siitä, niin me pyrimme haastamaan sen.

Six Sigma painottaa voimakkaasti vaihtelun vähentämistä jätteen lähteenä. Nimikin, Six Sigma, on viittaus normaalijakauman vaihteluväliin, jossa 99,999% lopputuloksista odotetaan laskevan (ts.. vaihtelun määrä prosessissa). Vaihtelu on tärkeä jätteen lähde, ja Six Sigma auttaa meitä vähentämään vaihtelua ja jätettä prosessissa, mutta entä jos itse prosessi on jätettä? Entä jos se voidaan suunnitella uudelleen niin, että kustannukset, läpimenoaika tai laatuongelmat vähenevät radikaalisti? Lean Six Sigma kiinnittää useita lean-työkaluja, kuten value stream mapping, Six Sigma-työkalupakkiin tarjotakseen ”mustalle vyölle” tarvittavat tekniikat jätteiden käsittelemiseksi laajemmin. Toisaalta Six Sigma tarjoaa hyödyllisiä työkaluja Lean-harjoittajalle. Vaikka yksinkertainen laadullinen ongelmanratkaisu ja perussyyanalyysi on suuri ja käsittelee useimpia ongelmia, kehittyneempien tilastopohjaisten ongelmanratkaisutyökalujen, kuten juoksukaavioiden, kokeiden suunnittelun ja regressioanalyysin, tuntemus voi olla korvaamatonta erittäin monimutkaisten ja hankalien ongelmien ratkaisemisessa. Pidämme myös joitakin” Six Sigma ” -prosessianalyysityökaluja, kuten SIPOCIA, hyödyllisinä erityisesti toimistopohjaisissa prosesseissa.

haasteena mukaansatempaava johtajuus

suurin ongelma, jonka näen Six Sigma-ohjelmissa, on se, että ne eivät useinkaan sitoudu linjajohtamiseen. Six Sigma ’ organisaatio ’perustetaan yleensä’ henkilöstö ’ – toiminnoksi, joka raportoi ylemmällä tasolla. Linjajohtajilta odotetaan parannuksia ja heille tarjotaan ”Six Sigma-resursseja” näiden parannusten saavuttamiseksi. Kuitenkin kokemukseni mukaan Six Sigma-tiimi on usein turhautunut, koska he eivät saa linjajohtoa kiinnostumaan siitä, mitä he tekevät ja tarjolla olevat projektit eivät aina sovi heidän ”työkaluihinsa”. Linjajohto on turhautunut, koska he kokevat, että vaatimus Six Sigma-hankkeiden vetämisestä on asetettu heille ja että mustat vyöt ovat liian nirsoja sen suhteen, mihin hankkeisiin he haluavat keskittyä. Tämän seurauksena Six Sigma nähdään ”toisena yritysaloitteena” ja ”ylimääräisenä työnä”.

perussyy Six Sigma-tiimin ja keskijohdon välirikkoon liittyy Lean-piireissä viimeisen viiden vuoden aikana velloneeseen” Lean Leadership ” – keskusteluun. Six Sigma päätyy usein pikemminkin parannustyökalujen tarjoajaksi kuin yleisen kulttuurisen muutoksen ajuriksi. On tärkeää, että kaikki parannustoimet ovat suoraan linjassa liiketoimintastrategian ja päivittäisen prosessin kanssa, jolla luodaan arvoa asiakkaille. Koska Six Sigma kytkeytyy huipulla olevaan organisaatioon ja yrittää saada muutosta aikaan etulinjassa, on keskellä usein katkeaminen ja vinoutuminen. Etulinjan johtajat ovat ensisijaisesti keskittyneet johtamaan työntekijöitään tuottamaan arvoa asiakkaille joka päivä. Parantamalla tätä päivittäin prosessi on mitä auttaa heitä eniten. Parempi lähestymistapa, joka on tyypillinen ”Lean” – käyttöönotoissa, keskittyy pääasiallisten tuotearvovirtojen jätteen vähentämiseen ja prosessin vakauden perustan rakentamiseen. Linjapäällikkö ”omistaa” arvovirran tulevan valtion toimintasuunnitelman ja hankkeen. Tulevien valtion arvovirtatavoitteiden (kustannusten vähentäminen, läpimenoajan lyhentäminen, laadun parantaminen tai kaikki edellä mainitut) valinta perustuu yleensä liiketoimintastrategiaan. Tämän seurauksena Linjajohtajan päivittäisellä työllä, hänen mittaamillaan asioilla ja parannustoimilla on suora yhteys. Strategian, parannuksen ja johtajan välinen yhteys on sitten hänen A3-suunnitelmansa ja yrityksen politiikan käyttöönottoprosessi.

henkilöstön Joukkokoulutus Lean-ja Six Sigma-ohjelmissa on resurssien tuhlausta ja tehotonta käyttöä

useimmat Six Sigma-ja Lean Six Sigma-ohjelmat (ja valitettavasti myös monet ”Lean” – ohjelmat) on ottanut käyttöön konsultti, joka johtaa koulutusohjelmien sarjaa. Konsultti ja yritys (yleensä HR tai koulutus) suunnittelevat Six Sigma ”rakenteen”, joka määrittää kuinka monta mustaa vyötä, vihreää vyötä, keltaista vyötä jne. tarvitaan. Täytäntöönpanosuunnitelmassa keskitytään sitten koulutuksen järjestämiseen, jotta yksilöt saisivat tietoa työkaluista, joita he tarvitsevat ”vyö” – tasollaan. Projektit sitten on löydettävä soveltamaan näitä taitoja, raportointirakenteet perustettu raportoimaan projekteista ja pois ohjelma menee. Tämä kuulostaa hyvältä teoriassa, mutta ei ole se lähestymistapa, joka on todistetusti toiminut Toyotan kaltaisissa yrityksissä. Näissä organisaatioissa joukkueiden ja yksilöiden valmennus pitkän ajan kuluessa johtaa parhaisiin tuloksiin (KS.Learning to Lead Toyotalla, Stephen Spear, Harvard Business Review, toukokuu 2004). Sen sijaan, että opetettaisiin koko joukko työkaluja luokkahuonekoulutuksen ja simulaatioiden avulla, otetaan käyttöön tarpeen mukaan työkaluja, joilla voidaan ratkaista työpaikalla ilmeneviä erityisongelmia. Joukkueet ja johtajat oppivat työkalut niitä soveltamalla ja sitten valmentaja antaa palautetta siitä, miten he tässä onnistuvat. Valmennus johtaa yleensä pidempiaikaiseen oppimiseen, ja se perustuu tiimeihin, jotka osoittavat pystyvänsä itse soveltamaan työkaluja sen sijaan, että he vain suorittaisivat kurssin ja saisivat todistuksen

PDCA vs. DMAIC

Lean-ja Six Sigma-harjoittelijoiden välillä käydään keskustelua heidän ongelmanratkaisujaksojensa suhteellisista ansioista. Leanissa käytetään ” Plan-Do-Check-Act ”-lähestymistapaa, kun taas Six Sigmassa lähestymistapa on”Define-Measure-Analyse-Improve-Control”. Oikeastaan näillä kahdella lähestymistavalla on paljon yhteistä. Niiden yhteinen vanhempi on tieteellisen menetelmän käyttö ongelmien ratkaisemiseksi liike-elämässä. PDCA on yksinkertaisempi, suoraviivaisempi lähestymistapa ja näkisimme sitä käytetään ratkaisemaan ylivoimainen enemmistö ongelmista yrityksen. PDCA-ongelmanratkaisu voidaan ajaa alas organisaation jokaiselle tasolle ja sitä voidaan käyttää kymmenien ongelmien ratkaisemiseen päivittäin. DMAIC on paljon yksityiskohtaisempi ja tarkempi lähestymistapa. Se on erittäin tehokas ratkaisemaan suuria monimutkaisia ongelmia. Ongelmanratkaisu on yleensä johtaa jonkun kanssa joitakin teknisiä taitoja. Kuuden Sigman termein tämä henkilö on ainakin ”vihreä vyö”.

Summary

Six Sigmalla ja Lean Six Sigmalla on paljon annettavaa. Kehittyneet tilastolliset työkalut ongelmien analysointiin ja osa prosessianalyysityökaluista ovat erittäin tehokkaita ja hyödyllisiä. DMAIC ongelmanratkaisu sykli on myös hyvin perusteellinen ja tiukka lähestymistapa ratkaista suuria, monimutkaisia ongelmia. Erittäin suurille organisaatioille (kuten GE), joissa yleisen kulttuurisen muutoksen saavuttaminen ei ole realistinen tavoite, Six Sigma on tehokas tapa edistää prosessien parantamista liiketoiminnan kautta.

kuten sanoin tämän blogin alussa, me TXM: llä uskomme, että Lean-lähestymistapa johtaa paljon todennäköisemmin kestävään muutokseen liiketoiminnassasi. Olen yleensä tiivistää tämän kuvaamalla Six Sigma keinona ajaa prosessin parannusohjelma, kun taas Lean on täydellinen hallintajärjestelmä ajaa yrityksesi. On joitakin anekdoottisia todisteita siitä, että Six Sigman ja Lean Six Sigman käyttöönotto on vähenemässä, myös joissakin sitä kehittäneissä yrityksissä, kuten GE: ssä ja Honeywellissä. Kuitenkin se on rakennettu joitakin hyviä teorioita ja käytäntöjä ja niin, vaikka otat Lean lähestymistapa yrityksesi muutosta (kuten suosittelemme) tietoisuus ja tuntemus Six Sigma lähestymistapoja on edelleen arvokasta yrityksesi.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.