Six Sigma und Lean Six Sigma vs. Lean – wie geht es weiter?

Neben Lean ist Six Sigma wahrscheinlich die beliebteste Methode zur Prozessverbesserung der Welt. Als Unternehmen, das sich auf dem Weg der Verbesserung befindet, kann es schwierig sein, sich für einen Ansatz zu entscheiden. Bei TXM setzen wir auf einen schlanken Ansatz, weil wir glauben, dass dies der effektivste Weg ist, um die Prozessverbesserung in einer Organisation voranzutreiben. Die meisten unserer Mitarbeiter haben jedoch auch Schulungen in Six Sigma und wir unterstützen einige Kunden bei der Einführung eines Six Sigma- oder Lean Six Sigma-Ansatzes. Beide Methoden haben ähnliche Ursprünge, das japanische Herstellungswunder der Nachkriegszeit und die westlichen Bemühungen, es nachzuahmen. Was sind also die Unterschiede und relativen Vorteile der beiden Ansätze?

SIPOC ist ein hervorragendes Six Sigma-Tool für die Prozessanalyse, das das TXM-Team häufig in einem Lean Deployment Framework verwendet

Was ist Abfall?

Als Lean-Praktiker definieren wir Abfall als alles, was in einem Prozess passiert, der dem Kunden keinen Mehrwert bietet. Im Wesentlichen, wenn der Kunde nicht dafür bezahlt, dann schauen wir, um es herauszufordern.

Six Sigma legt großen Wert auf die Reduzierung von Variationen als Abfallquelle. Selbst der Name Six Sigma bezieht sich auf den Bereich in einer Normalverteilung, in dem 99,999% der Ergebnisse voraussichtlich fallen (d. H.. b. das Ausmaß der Variation in einem Prozess). Variation ist eine wichtige Abfallquelle, und Six Sigma wird uns helfen, Variation und Abfall in einem Prozess zu reduzieren, aber was ist, wenn der Prozess selbst Abfall ist? Was ist, wenn es neu gestaltet werden kann, um Kosten, Vorlaufzeiten oder Qualitätsprobleme radikal zu reduzieren? Lean Six Sigma bezieht eine Reihe von Lean-Tools wie Value Stream Mapping in die Six Sigma Toolbox ein, um dem „Schwarzen Gürtel“ die notwendigen Techniken zur Verfügung zu stellen, um Verschwendung breiter anzugehen. Auf der anderen Seite bietet Six Sigma dem Lean-Praktiker einige nützliche Tools. Während einfache qualitative Problemlösung und Ursachenanalyse großartig sind und die meisten Probleme lösen, können Kenntnisse der fortgeschritteneren statistikbasierten Problemlösungstools wie Laufdiagramme, Versuchsplanung und Regressionsanalyse bei der Lösung hochkomplexer und unlösbarer Probleme von unschätzbarem Wert sein. Wir finden auch einige der „Six Sigma“ -Prozessanalysetools wie SIPOC nützlich, insbesondere für Office-basierte Prozesse.

The Challenge of Engaging Leadership

Das größte Problem, das ich bei Six Sigma-Programmen sehe, ist, dass sie oft keine Linienführung übernehmen. Die Six Sigma „Organisation“ ist in der Regel als „Staff“ -Funktion auf Senior-Ebene eingerichtet. Von Vorgesetzten wird erwartet, dass sie ein Maß an Verbesserung liefern, und ihnen werden „Six Sigma-Ressourcen“ angeboten, um diese Verbesserungen zu erreichen. Meiner Erfahrung nach ist das Six Sigma-Team jedoch oft frustriert, weil es das Linienmanagement nicht für das interessieren kann, was es tut, und die angebotenen Projekte nicht immer zu den „Tools“ passen, über die es verfügt. Das Linienmanagement ist frustriert, weil es das Gefühl hat, dass die Anforderung, Six Sigma-Projekte durchzuführen, ihnen auferlegt wird und dass die Black Belts zu wählerisch sind, auf welche Projekte sie sich konzentrieren möchten. Infolgedessen wird Six Sigma als „eine weitere Unternehmensinitiative“ und „zusätzliche Arbeit“ angesehen.

Die Ursache für diese Trennung zwischen dem Six Sigma-Team und dem mittleren Management liegt in der „Lean Leadership“ -Diskussion, die in den letzten fünf Jahren in Lean-Kreisen tobte. Six Sigma wird oft als Mittel zur Bereitstellung von Verbesserungswerkzeugen und nicht als Treiber des allgemeinen kulturellen Wandels eingesetzt. Es ist wichtig, dass alle Verbesserungsbemühungen direkt mit der Geschäftsstrategie und dem täglichen Prozess der Wertschöpfung für Kunden in Einklang stehen. Da Six Sigma eine Verbindung zur Organisation an der Spitze herstellt und versucht, Veränderungen an vorderster Front herbeizuführen, gibt es oft eine Trennung und Fehlausrichtung in der Mitte. Front Line Manager konzentrieren sich in erster Linie darauf, ihre Mitarbeiter dazu zu bringen, jeden Tag einen Mehrwert für die Kunden zu schaffen. Die Verbesserung dieses täglichen Prozesses wird ihnen am meisten helfen. Ein besserer Ansatz, der typisch für „schlanke“ Implementierungen ist, konzentriert sich auf die Reduzierung von Verschwendung in den wichtigsten Produktwertströmen und den Aufbau von Grundlagen für die Prozessstabilität. Der Vorgesetzte „besitzt“ den zukünftigen staatlichen Aktionsplan für den Wertstrom und das Projekt. Die Auswahl der zukünftigen Ziele des State Value Stream (Kostensenkung, Verkürzung der Durchlaufzeit, Verbesserung der Qualität oder all dies) wird in der Regel von der Geschäftsstrategie bestimmt. Dadurch besteht eine direkte Verbindung zwischen der täglichen Arbeit des Vorgesetzten, den Dingen, an denen er gemessen wird, und den ergriffenen Verbesserungsmaßnahmen. Die Verbindung zwischen der Strategie, den Verbesserungsinitiativen und dem Manager ist dann sein A3-Plan und der Richtlinienbereitstellungsprozess des Unternehmens.

Massenschulung von Mitarbeitern in Lean und Six Sigma ist eine verschwenderische und ineffektive Nutzung von Ressourcen

Die meisten Six Sigma- und Lean Six Sigma-Programme (und leider viele „Lean“ -Programme) werden von einem Berater eingeführt, der eine Reihe von Schulungsprogrammen durchführt. Der Berater und das Unternehmen (in der Regel HR oder Training) entwerfen die Six Sigma „Struktur“, die bestimmt, wie viele Black Belts, Green Belts, Yellow Belts usw. erforderlich sind. Der Implementierungsplan konzentriert sich dann auf die Einführung von Schulungen, um Einzelpersonen das Wissen über die Tools zu vermitteln, die sie auf ihrer „Gürtel“ -Ebene benötigen. Projekte müssen dann gefunden werden, um diese Fähigkeiten anzuwenden, Berichtsstrukturen eingerichtet, um über die Projekte zu berichten, und das Programm geht weiter. Das klingt in der Theorie großartig, ist aber nicht der Ansatz, der sich in Unternehmen wie Toyota bewährt hat. In diesen Organisationen führt das Coaching von Teams und Einzelpersonen über einen längeren Zeitraum zu den besten Ergebnissen (siehe Learning to Lead bei Toyota, Stephen Spear, Harvard Business Review, Mai 2004). Anstatt eine ganze Reihe von Tools durch Schulungen und Simulationen im Klassenzimmer zu unterrichten, werden Tools nach Bedarf eingeführt, um bestimmte Probleme am Arbeitsplatz zu lösen. Teams und Führungskräfte lernen die Werkzeuge, indem sie sie anwenden, und dann gibt der Coach Feedback dazu, wie sie dies erreichen. Coaching führt tendenziell zu längerfristigem Lernen und basiert darauf, dass die Teams zeigen, dass sie die Tools selbst anwenden können, anstatt nur einen Kurs zu absolvieren und ein Zertifikat zu erhalten

PDCA vs DMAIC

Ein Schlüsselbereich der Debatte zwischen Lean- und Six Sigma-Praktikern sind die relativen Vorzüge ihrer Problemlösungs- „Zyklen“. In Lean verwenden wir einen „Plan-Do-Check-Act“ -Ansatz, während in Six Sigma der Ansatz „Definieren-Messen-Analysieren-Verbessern-Kontrollieren“ lautet. Wirklich haben die beiden Ansätze viel gemeinsam. Ihr gemeinsamer Elternteil ist die Verwendung wissenschaftlicher Methoden zur Lösung von Problemen in der Wirtschaft. PDCA ist ein einfacherer, unkomplizierterer Ansatz, und wir würden ihn als Lösung für die überwiegende Mehrheit der Probleme in einem Unternehmen betrachten. Die PDCA-Problemlösung kann auf jede Ebene der Organisation heruntergefahren und zur Lösung von Dutzenden von Problemen jeden Tag verwendet werden. DMAIC ist ein viel detaillierterer und strengerer Ansatz. Es ist sehr effektiv zur Lösung großer komplexer Probleme. Problemlösung muss in der Regel mit jemandem mit einigen technischen Fähigkeiten durchgeführt werden. In Six Sigma-Begriffen wird diese Person zumindest ein „Grünes Band“ sein.

Zusammenfassung

Six Sigma und Lean Six Sigma haben viel zu bieten. Die fortschrittlichen statistischen Werkzeuge zur Analyse von Problemen und einige der Prozessanalysetools sind sehr effektiv und nützlich. Der DMAIC-Problemlösungszyklus ist auch ein sehr gründlicher und strenger Ansatz zur Lösung großer, komplexer Probleme. Für sehr große Organisationen (wie GE), in denen das Erreichen eines allgemeinen kulturellen Wandels kein realistisches Ziel ist, ist Six Sigma ein effektiver Weg, um eine Prozessverbesserung im gesamten Unternehmen voranzutreiben.

Wie ich zu Beginn dieses Blogs sagte, glauben wir bei TXM, dass ein Lean-Ansatz weitaus wahrscheinlicher zu einem nachhaltigen transformativen Wandel in Ihrem Unternehmen führt. Normalerweise fasse ich dies zusammen, indem ich Six Sigma als eine Möglichkeit beschreibe, ein Prozessverbesserungsprogramm auszuführen, während Lean ein vollständiges Managementsystem ist, mit dem Sie Ihr Unternehmen führen können. Es gibt einige anekdotische Hinweise darauf, dass die Einführung von Six Sigma und Lean Six Sigma rückläufig ist, auch in einigen der Unternehmen, die es entwickelt haben, wie GE und Honeywell. Es basiert jedoch auf fundierter Theorie und Praxis, und selbst wenn Sie einen Lean-Ansatz für Ihre Unternehmenstransformation anwenden (wie wir empfehlen), sind Bewusstsein und Wissen über Six Sigma-Ansätze für Ihr Unternehmen immer noch wertvoll.

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