Six Sigma a Lean Six Sigma vs Lean-kudy jít?

vedle Lean je Six Sigma pravděpodobně nejoblíbenější metodikou zlepšování procesů na světě. Jako podnik začínající na cestě ke zlepšení může být těžké rozhodnout, jaký přístup přijmout. Ve společnosti TXM jsme odhodláni k štíhlému přístupu, protože věříme, že je to nejúčinnější způsob, jak zlepšit proces prostřednictvím organizace. Většina našeho týmu má však také školení v Six Sigma a pomáháme některým zákazníkům při zavádění přístupu Six Sigma nebo Lean Six Sigma. Obě metodiky mají podobný původ, poválečný Japonský výrobní zázrak a západní snahy jej napodobit. Jaké jsou tedy rozdíly a relativní přednosti těchto dvou přístupů?

SIPOC je vynikající Six Sigma nástroj pro analýzu procesů, tým TXM často používají v rámci Lean nasazení

co je odpad?

jako lean praktici definujeme odpad jako vše, co se děje v procesu, který nepřináší zákazníkovi hodnotu. V zásadě, pokud za to zákazník nezaplatí, pak se podíváme na výzvu.

Six Sigma klade velký důraz na snížení variability jako zdroje odpadu. Dokonce i název Six Sigma je odkazem na rozsah v normálním rozdělení, ve kterém se očekává pokles 99,999% výsledků (tj.. množství změn v procesu). Variace je důležitým zdrojem odpadu a Six Sigma nám pomůže snížit variace a plýtvání v procesu, ale co když je samotný proces odpadem? Co když to může být přepracován tak, aby radikálně snížit náklady, dodací lhůty nebo problémy s kvalitou? Lean Six Sigma čerpá řadu štíhlých nástrojů, jako je mapování toku hodnot, do sady nástrojů Six Sigma, aby poskytla „Černému pásu“potřebné techniky pro širší řešení odpadu. Na druhou stranu Six Sigma nabízí některé užitečné nástroje pro Lean practitioner. Zatímco jednoduché kvalitativní řešení problémů a analýza hlavních příčin je skvělá a bude řešit většinu problémů, znalost pokročilejších nástrojů pro řešení problémů založených na statistikách, jako jsou grafy běhu, návrh experimentů a regresní analýza, může být neocenitelná při řešení vysoce složitých a neřešitelných problémů. Některé nástroje pro analýzu procesů „Six Sigma“, jako je SIPOC, jsou také užitečné, zejména pro kancelářské procesy.

výzva zapojení vedení

největším problémem, který vidím u programů Six Sigma, je to, že často nedokážou zapojit vedení linky. Organizace Six Sigma „je obvykle zřízena jako funkce“ zaměstnanců“, která se hlásí na vyšší úrovni. Očekává se, že linioví manažeři přinesou úroveň zlepšení a k dosažení těchto zlepšení jim budou nabídnuty „zdroje Six Sigma“. Podle mých zkušeností je však tým Six Sigma často frustrovaný, protože se nemůže zajímat o to, co dělá, a nabízené projekty ne vždy vyhovují „nástrojům“, které mají. Vedení linky je frustrováno, protože má pocit, že je na ně kladen požadavek na provozování projektů Six Sigma a že černé pásy jsou příliš vybíravé, na jaké projekty se chtějí zaměřit. Výsledkem je, že Six Sigma je považována za „další firemní iniciativu“ a „práci navíc“.

hlavní příčinou tohoto odpojení mezi týmem Six Sigma a středním managementem je diskuse „Lean Leadership“, která v posledních pěti letech zuří v štíhlých kruzích. Six Sigma se často používá spíše jako prostředek k poskytování nástrojů pro zlepšení než jako hnací síla celkové kulturní změny. Je nezbytné, aby jakékoli úsilí o zlepšení bylo přímo v souladu s obchodní strategií a každodenním procesem vytváření hodnoty pro zákazníky. Protože se Six Sigma připojuje k organizaci nahoře a snaží se přinést změnu v přední linii, ve středu je často odpojení a nesouosost. Přední manažeři se primárně zaměřují na to, aby vedli své lidi k tomu, aby každý den přinášeli hodnotu zákazníkům. Zlepšení tohoto každodenního procesu je to, co jim pomůže nejvíce. Lepší přístup, typický pro“ štíhlé “ nasazení, se zaměřuje na snižování odpadu v hlavních proudech hodnot produktu a budování základů stability procesu. Správce linek bude „vlastnit“ budoucí státní akční plán hodnotového proudu a projekt. Výběr budoucích cílů státního toku hodnot (snížení nákladů, zkrácení dodací lhůty, zlepšení kvality nebo všech výše uvedených) bude obvykle řízen obchodní strategií. Výsledkem je přímá souvislost mezi každodenní prací manažera linky, věcmi, na kterých se měří, a prováděnými opatřeními ke zlepšení. Spojnicí mezi strategií, zlepšením itativ a manažerem je pak jeho plán A3 a proces zavádění politiky společnosti.

hromadné školení zaměstnanců v Lean a Six Sigma je nehospodárné a neefektivní využívání zdrojů

většina programů Six Sigma a Lean Six Sigma (a bohužel mnoho programů“ Lean“) je zavedena konzultantem, který provozuje řadu vzdělávacích programů. Konzultant a společnost (obvykle HR nebo školení) navrhnou „strukturu“ Six Sigma, která určuje, kolik černých pásů, zelených pásů, žlutých pásů atd. jsou vyžadovány. Implementační plán se pak zaměřuje na zavedení školení, aby jednotlivci získali znalosti o nástrojích, které potřebují na své „pásové“ úrovni. Projekty pak je třeba najít použít tyto dovednosti, vykazování struktury vytvořené pro podávání zpráv o projektech a pryč program jde. Teoreticky to zní skvěle, ale není to Přístup, o kterém se ukázalo, že funguje ve společnostech, jako je Toyota. V těchto organizacích vede koučování týmů a jednotlivců po delší dobu k nejlepším výsledkům (viz Learning to Lead at Toyota, Stephen Spear, Harvard Business Review, květen 2004). Spíše než učit celou řadu nástrojů prostřednictvím školení a simulací ve třídě, nástroje jsou zavedeny podle potřeby k řešení konkrétních problémů na pracovišti. Týmy a vedoucí se naučí nástroje jejich aplikací a poté trenér poskytne zpětnou vazbu o tom, jak v tom uspějí. Koučování má tendenci vést k dlouhodobějšímu učení a je založeno na týmech, které prokazují, že mohou používat nástroje sami, spíše než jen absolvovat kurz a získat certifikát

PDCA vs DMAIC

klíčovou oblastí debaty mezi Lean a Six Sigma practicioners jsou relativní přednosti jejich řešení problémů „cykly“. V lean používáme přístup „Plan-Do-Check-Act“, zatímco v Six Sigma je přístup „Define-Measure-Analyse-Improve-Control“. Tyto dva přístupy mají hodně společného. Jejich společným rodičem je použití vědecké metody k řešení problémů v podnikání. PDCA je jednodušší, přímější přístup a viděli bychom, že se používá k řešení drtivé většiny problémů v podnikání. Řešení problémů PDCA může být sníženo na všechny úrovně organizace a může být použito k řešení desítek problémů každý den. DMAIC je mnohem podrobnější a přísnější přístup. Je velmi účinný při řešení velkých složitých problémů. Řešení problémů bude obecně nutné vést s někým, kdo má nějaké technické dovednosti. Z hlediska Six Sigma bude tato osoba alespoň „zeleným pásem“.

shrnutí

Six Sigma a Lean Six Sigma mají co nabídnout. Pokročilé statistické nástroje pro analýzu problémů a některé nástroje pro analýzu procesů jsou velmi účinné a užitečné. Cyklus řešení problémů DMAIC je také velmi důkladným a přísným přístupem k řešení velkých, složitých problémů. Pro velmi velké organizace (jako je GE), kde dosažení celkové kulturní změny není realistickým cílem, je Six Sigma účinným způsobem, jak řídit úroveň zlepšování procesů prostřednictvím podnikání.

jak jsem řekl na začátku tohoto blogu, v TXM věříme, že štíhlý přístup je mnohem pravděpodobnější, že povede k udržitelným transformačním změnám ve vašem podnikání. Obvykle to shrnuji tím, že popisuji Six Sigma jako způsob, jak spustit program zlepšování procesů, zatímco Lean je kompletní systém řízení pro spuštění vašeho podnikání. Existuje několik neoficiálních důkazů, že přijetí Six Sigma a Lean Six Sigma klesá, a to i v některých společnostech, které ji vyvinuly, jako jsou GE a Honeywell. Je však postaven na nějaké zvukové teorii a praxi, a tak i když přijmete štíhlý přístup pro transformaci vašeho podnikání (jak doporučujeme), povědomí a znalost přístupů Six Sigma bude pro vaše podnikání stále cenná.

Napsat komentář

Vaše e-mailová adresa nebude zveřejněna.